近期，老將諾基亞重返手機界，并稱“中華酷聯(lián)”的四大傳統(tǒng)手機廠商之一酷派則出售了ivvi品牌。相比新晉手機品牌，更多的廠商不堪重負退出舞臺。繼去年華為強勢崛起后，OPPO和vivo在2016年迎來大爆發(fā)。

　　根據(jù)研究機構(gòu)Counterpoint Research的數(shù)據(jù)顯示，2016第三季度OPPO與vivo的市場份額高居前列，超越了華為和小米。

　　OPPO和vivo分別在2008年、2011年先后步入手機市場。蘋果、三星、小米、華為相繼在國內(nèi)市場登頂，“OV”軍團似乎只是長期高調(diào)地活躍在消費者之中，直至今年成為“黑馬”的他們受到市場熱議。事實上，早在2013年OPPO的盈利能力就已經(jīng)數(shù)一數(shù)二，穩(wěn)健的增長迎來當(dāng)下的笑傲江湖。

　　從作戰(zhàn)方式來看，“OV”軍團更像“陸軍”，堅守傳統(tǒng)線下渠道零售的它以低維打高維，回頭率高;小米似“空軍”，先聞其聲再聞其機，低成本轟炸沒有真正占領(lǐng)住陣地，用戶溢出率高;TCL等擁有強勢海外市場的品牌可謂“海軍”。

　　如今，以O(shè)PPO為代表的手機“陸軍”在近兩年戰(zhàn)勝了小米等“空軍”，國內(nèi)飽和的市場可謂“寸土寸金”，如何守住原有陣地，同時一寸一寸地搶奪換機市場，是所有公司面臨的考驗。

　　原始積累

　　OPPO的高管和員工對21世紀經(jīng)濟報道記者提及最多的詞是“本分”。在今年5月份R9銷量過百萬、三季度業(yè)績達到高峰時，OPPO公司創(chuàng)始人陳明永曾發(fā)過兩次的內(nèi)部信，提到“如芒刺在背，要特別小心捧殺”，“冷靜對待成績”。

　　作為OPPO掌門人，陳明永非常重視產(chǎn)品與文化，在每周的午餐會上，他會和公司的部門負責(zé)人一起，討論產(chǎn)品、銷量、接下來的新產(chǎn)品、產(chǎn)品節(jié)奏、基本利益體現(xiàn)在哪兒等等。在公眾場合，陳明永幾乎不露面。

　　無論是OPPO還是vivo，低調(diào)風(fēng)格與頗有淵源的步步高一脈相承。外界稱“OV”軍團為步步高系，兩大軍團的CEO均跟隨步步高集團董事長段永平，一同打下步步高的江山。隨后，2001年OPPO品牌成立，段永平同時是OPPO的董事長，而vivo是步步高在2011年推出的智能手機品牌。如今，OPPO和vivo各自獨立，相互競爭。

　　2001年推出的OPPO品牌在瞄準手機這門生意之前，在DVD和MP3市場摸爬滾打，也曾涉足液晶電視，在步步高渠道等資源的基礎(chǔ)上，早在DVD時代就賺足了傳統(tǒng)零售的經(jīng)驗。由于國外品牌的專利訴訟，以及DVD、MP3市場的萎縮，2008年OPPO正式步入功能機市場。

　　其線下渠道彼時已經(jīng)打下了基礎(chǔ)，有了強大的“陸上軍備”。根據(jù)OPPO方面的介紹，一級代理商36個，每個代理商只代理OPPO一個品牌。在考核上只考核一級代理商，結(jié)合當(dāng)?shù)氐腉DP，給代理商劃定一個合理的銷量數(shù)目。20萬個銷售網(wǎng)點、5300家左右的專賣店并非一日或一年之功。

　　OPPO的公關(guān)總監(jiān)劉磊告訴21世紀經(jīng)濟報道記者，OPPO的高價位段手機(兩千到三千)利潤率在10%到15%之間，對于銷售人員的高提成，他表示：“毛利8%老板還有可能獲得，但促銷人員不可能。”

　　毛細血管般深入三四五線城市的線下門店，絕非輕易復(fù)制。對于小米來說，線上的投放確是合適的途徑，第一手機界研究院院長孫燕飚表示，“網(wǎng)上消費比例由5%上升到20%以上期間，小米享受了70%左右的紅利。”

　　在電商火爆之時，陳明永也迷茫過。在2012年，OPPO找了許多專家出謀劃策，最終陳明永堅持做自己擅長的渠道，線上僅作為輔助。根據(jù)OPPO方面給出的數(shù)據(jù)，手機銷量在2012年是890萬臺;2013年1300萬臺;2014年3000萬臺;2015年達到5000萬臺。從數(shù)據(jù)來看，成逐步增長的勢態(tài)。OPPO副總裁吳強告訴21世紀經(jīng)濟報道記者，“整個的OPPO品牌系列產(chǎn)品電商渠道的銷售比例沒有超過10%。我們對電商更多的定位是產(chǎn)品的推廣平臺，不是當(dāng)作銷售渠道。”

　　相對于互聯(lián)網(wǎng)渠道的沖擊，從功能機轉(zhuǎn)向智能機才是致命的危機。

　　OPPO內(nèi)部人士告訴21世紀經(jīng)濟報道記者，“功能機轉(zhuǎn)智能機的時候是最困難的時期，當(dāng)時公司反應(yīng)不是很及時，浪潮來的時候還和供應(yīng)商下了很多的功能機的單子，還有一些是口頭定的訂單，損失確實很大。在上游采購方面我們首先和廠商確認是否可以撤單，已經(jīng)生產(chǎn)的則全部回收。對于從DVD和MP3時代就一直合作的下游代理商和經(jīng)銷商，為了更好地解決功能機的存貨問題，我們降價賣給代理商們。”

　　在經(jīng)歷了智能機一役后，陳明永行事更加果斷，他經(jīng)常會說：“發(fā)現(xiàn)犯了錯誤，就要立刻改，當(dāng)下付出的代價永遠是最小的代價。”

　　在2014年3G到4G的轉(zhuǎn)折點時，OPPO也出現(xiàn)了不小的損失，但是此次變動并非被動，OPPO對3G的備料、存貨快速處理。2014年，OPPO也推了很多產(chǎn)品，但是近兩年在收縮產(chǎn)品線，主打旗艦爆款。

　　用戶爭奪戰(zhàn)

　　有一個值得注意的大環(huán)境則是，消費者對于國產(chǎn)手機有了更高的認可度。在孫燕飚看來，“新的國產(chǎn)機潮流由華為Mate 7引導(dǎo)，2014年12月華為Mate 7上市時，蘋果手機出現(xiàn)了泄密問題，導(dǎo)致政府官員對國外品牌產(chǎn)生了不信任，華為補上了這一缺口成為一代官機。2015年華為厚積薄發(fā)，而對于OPPO和vivo打下2016年的江湖來說，也是一個轉(zhuǎn)折點。”

　　到了2016年，國產(chǎn)手機對用戶的爭奪越發(fā)激烈。安卓手機的平均換機時間縮短到1年半，如何在換機潮中抓住用戶，成為一大考驗。

　　首先，從產(chǎn)品層面上來說，OPPO和vivo在鎖定用戶群和定位后，風(fēng)格得到了延續(xù)。在孫燕飚看來，OPPO是“8年品牌抗戰(zhàn)”，一直堅持時尚、青春的產(chǎn)品，在消費者心理上延續(xù)了品牌形象。一直以來，營銷和渠道成為“OV”軍團的標簽性優(yōu)勢，在抓住用戶需求和產(chǎn)品創(chuàng)新上，OPPO的實力不可小覷。

　　在性能過剩、手機同質(zhì)化的當(dāng)下，比拼配置已經(jīng)成為過去式。吳強告訴記者：“一直以來，OPPO手機產(chǎn)品不強調(diào)單純追求硬件的規(guī)格、參數(shù)，我們始終堅持硬件方面夠用就好。智能手機的硬件發(fā)展，特別是平臺的發(fā)展，現(xiàn)在平臺的性能早就足夠使用了。當(dāng)然確實有一部分性能要求特別高的或者一部分發(fā)燒友就是追求最高的配置，最高的性能，那另當(dāng)別論。OPPO認為要追求一種平衡，功能、性能、價格、體驗等等，各方面一定要均衡。”

　　對于OPPO來說，拍照、充電成為兩大最核心的差異化特點。OPPO硬件總監(jiān)白劍告訴21世紀經(jīng)濟報道記者：“我們是非常聚焦的，在三個主要的方向，快充、影像、5G，快充在專利方面形成了一個個的專利包，一共有18項核心專利包。”

　　從浙江大學(xué)電子物理技術(shù)專業(yè)畢業(yè)的陳明永對產(chǎn)品的要求頗為苛刻，有一次一位設(shè)計師在產(chǎn)品初期階段向陳明永匯報情況，但是陳明永并不滿意，問及原因設(shè)計師表示考慮到了成本問題，一向平和的陳明永非常生氣， 表示這一階段就不能考慮成本，產(chǎn)品為先。

　　對于如何挖掘需求，OPPO內(nèi)部人士告訴21世紀經(jīng)濟報道記者，一種方式是通過線下渠道，銷售點除了賣貨外也會往上反饋;第二種是設(shè)計師、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)強相關(guān)的員工對用戶進行訪談，例如影像產(chǎn)品經(jīng)理、設(shè)計師等團隊在產(chǎn)品生產(chǎn)之前都會去一線做調(diào)研，產(chǎn)品上市之后也會到各個城市收集信息;第三，OPPO有專門的市場洞察部門，也會和第三方調(diào)研公司進行合作。

　　目前在一線城市中，OPPO、vivo的手機用戶相對蘋果、華為等大品牌仍較為少見。但是近兩年在三四線的銷量增長迅猛，確實覆蓋了許多中產(chǎn)、白領(lǐng)之外的用戶需求。進一步說品牌的用戶變了，OPPO打中的市場在爆發(fā)，小米打中的市場在衰弱。

　　另一方面，精準的廣告和線下營銷也帶動了消費。在步入手機圈初期，OPPO就邀請萊昂納多作為代言人，一開始就確立品牌調(diào)性，之后TFBOYS、李易峰、楊洋等當(dāng)紅流量小生也成為代言人，甚至發(fā)布了定制機。有強大粉絲號召力的明星代言成為營銷的一大利器。

　　此外，OPPO對于綜藝節(jié)目的投放也不遺余力。2016年，OPPO冠名了《極限挑戰(zhàn)》、《奔跑吧兄弟》等9檔節(jié)目。“充電5分鐘，通話2小時”的廣告語在綜藝宣傳下迅速擴大影響力。在一線城市中，OPPO和vivo也增加了在交通系統(tǒng)上的投放。

　　同時，一線的銷售人員也成為宣傳和互動的最佳載體，對于詢問的顧客，都積極加入微信，發(fā)展?jié)撛诘挠脩簟Ｓ行缕飞鲜谢蛘呤酆髥栴}，銷售員則成為最直接的渠道。

　　面臨挑戰(zhàn)

　　在手機血海，2017年OPPO、vivo能否維持增長?盡管有預(yù)測稱兩家公司明年的預(yù)期銷量都超過1億臺，但三四線城市是否還會帶來增量、一線城市和海外市場是否會有大幅增長都是未知數(shù)。

　　就一線城市的推進來說，吳強表示：“從渠道的角度來講，一線城市的渠道運作成本會高一些。最主要的還是消費者的認知和接受度，主流的渠道我們都已經(jīng)進入了，但是消費者的接受度還沒有達到一定程度的時候，銷售份額始終會有一個瓶頸。在過去的這一年在一線城市的成長也是非�？�。OPPO在8月份一線城市的市場份額超過了13.97%。”OPPO和vivo在一線城市的認知度仍不夠高，如何從其他大品牌中奪取份額是他們要面對的現(xiàn)實問題。

　　在海外市場，目前OPPO已經(jīng)進入22個國家和地區(qū)，主要集中在印度市場和東南亞等以開放市場為主的地區(qū)，在鞏固基礎(chǔ)后，OPPO也將進入歐美市場。

　　vivo在注冊商標時就已經(jīng)決定要國際化，2014年是其國際化元年，進軍了海外5個國家，2015年又增加了越南、菲律賓共7個國家。此外，vivo在印度建設(shè)了裝配工廠，2016年可以達到最大產(chǎn)能每月100萬臺。vivo副總裁馮磊表示，“我們把印度定義為vivo國際化的一個橋頭堡，我們不僅要在印度取得商業(yè)模式、品牌和產(chǎn)品的成功，還要在那兒鍛煉出來一支能夠走向國際的團隊。”

　　而海外市場已經(jīng)成為中國手機廠商接下來廝殺的場地，華為、小米、金立、一加等公司均在鞏固海外勢力，國外市場的品牌洗牌已經(jīng)悄然上演。

　　同時，OPPO和vivo還要面對相同招數(shù)的競爭，華為今年發(fā)布Nova品牌，便是對標“OV”軍團，也邀請了張藝興等當(dāng)紅年輕偶像作為代言人，華為和榮耀品牌也在逐步走向線下。對于相似的競爭者，吳強依舊表示要做好自家特色，回歸“本分”。而經(jīng)歷過DVD之爭，以及更小眾的MP3市場，手機的微創(chuàng)新空間和用戶市場都更廣闊，對于早已身經(jīng)百戰(zhàn)的陳明永、吳強而言，或許已經(jīng)從容。

　　OPPO、vivo、華為的崛起，可以說是典型的深圳傳統(tǒng)制造業(yè)品牌化轉(zhuǎn)型，重新煥發(fā)生機。小米出現(xiàn)以后，北京品牌界曾發(fā)出深圳華強北市場要垮掉的豪言，現(xiàn)在深圳幫的強制造、強供應(yīng)鏈、強線下的打法擊退了許多重“口碑玩法”的北方公司。應(yīng)該說是一次重制造、重銷售的品牌打垮重營銷、重速度的品牌。

　　讓每個流通渠道都有利潤，控制好供應(yīng)鏈成本，成為OPPO、vivo從“陸地”反攻的兩大基礎(chǔ)，在回歸產(chǎn)品、回歸線下的當(dāng)下，“OV”軍團的學(xué)習(xí)模仿者也增多，接下來他們是否也同樣面臨小米的瓶頸也未可知。

　　變幻無常的手機市場，在2017年還將迎來更殘酷的競爭。