“教師節(jié)快樂”!9月10日，阿里巴巴集團創(chuàng)始人馬云以此為題，向客戶、員工和股東以及公眾發(fā)布公開信宣布：一年后的阿里巴巴20周年之際，即2019年9月10日，他將不再擔任集團董事局主席，屆時由現(xiàn)任集團CEO張勇接任。

　　選擇在教師節(jié)這天公布企業(yè)傳承計劃，馬云自有深意。他在公開信中寫到：“我們相信只有建立一套制度，形成一套獨特的文化，培養(yǎng)和鍛煉出一大批人才的接班人體系，才能解開企業(yè)傳承發(fā)展的難題。為此，這十年來，我們從未停止過努力和實踐”。

圖/馬云在信中表示：阿里從來不只屬于馬云，但馬云會永遠屬于阿里。

　　這是老師馬云深思熟慮、認真準備了10年的計劃。10年前，阿里巴巴創(chuàng)建合伙人機制，來解決規(guī)模公司的創(chuàng)新力問題、領(lǐng)導人傳承問題、未來擔當力問題和文化傳承問題，以制度和人、文化的完美結(jié)合，讓公司得以健康持續(xù)發(fā)展。馬云在信中說，正是在新型合伙人機制的基礎(chǔ)上，阿里巴巴形成了以使命價值觀驅(qū)動的獨特文化和良將如潮的接班人體系。

　　10年準備，馬云認為，阿里巴巴已經(jīng)“有足夠的自信和能力”迎接董事局主席的交接，這也標志著阿里巴巴完成了從依靠個人特質(zhì)變成依靠組織機制、依靠人才文化的企業(yè)制度升級。

　　馬云在信中說，要繼續(xù)傳承“讓天下沒有難做的生意”這個偉大的使命，就需要更多馬云、數(shù)代阿里人去為之奮斗，“我們創(chuàng)建的新型合伙人機制，我們獨特的文化和良將如潮的人才梯隊，為公司傳承打下堅實的制度基礎(chǔ)”。

圖/張勇的接棒，被馬云稱為“最正確的決定”

　　將在一年后接任董事局主席的張勇，被馬云稱為合伙人機制下人材梯隊中的“杰出商業(yè)領(lǐng)袖”。馬云認為，在擔任CEO的3年多中，張勇以卓越的商業(yè)才華、堅定沉著的領(lǐng)導力、超級計算機一般的邏輯和思考能力，帶領(lǐng)阿里取得了長遠發(fā)展，實現(xiàn)連續(xù)13個季度持續(xù)健康高速增長，已經(jīng)證明自己是中國最出色的CEO;更因為他的戰(zhàn)略格局和組織文化傳承上的擔當，阿里巴巴的接力火炬交給他和他領(lǐng)導的團隊，是馬云與阿里巴巴合伙人群體現(xiàn)在最正確的決定。

　　馬云因此以一位老師的驕傲寫到：“作為教師出身的我，看到我們今天的團隊、領(lǐng)導群體、以使命價值觀驅(qū)動的獨特文化，以及不斷涌現(xiàn)出的一大批以張勇為代表的杰出商業(yè)領(lǐng)袖和專業(yè)人才，我深感自豪!”

　　馬云更加為阿里巴巴企業(yè)傳承的能力與格局而驕傲，這是他覺得“最了不起”的地方。他說：“今天的阿里巴巴最了不起的不是它的業(yè)務(wù)、規(guī)模和已經(jīng)取得的成績，最了不起的是我們已經(jīng)變成了一家真正使命愿景驅(qū)動的企業(yè)。我們創(chuàng)建的新型合伙人機制，我們獨特的文化和良將如潮的人才梯隊，為公司傳承打下堅實的制度基礎(chǔ)。”

　　馬云從此是“馬老師”

　　馬云并不是退休，他仍然是阿里巴巴000001號員工與合伙人。正如信中所表示將“繼續(xù)為阿里巴巴合伙人組織機制做努力和貢獻”，毫無疑問，馬云始終是阿里巴巴經(jīng)濟體的凝聚者，始終是阿里巴巴使命、愿景、價值觀最忠實的守護者和宣導者。

　　馬云將不再擔任阿里巴巴集團董事局主席，這個決定看似突然卻并不令人意外。事實上，馬云在許多場合都公開談?wù)撨^他的新生活計劃。

　　就在一周前于杭州舉行的XIN公益大會教育分論壇上，馬云最近一次透露了今后的打算：“自己最后還是會回到老師這一行，我做老師能得心應(yīng)手，而且也是性格決定的，我對很多東西充滿好奇和想象。”

圖/馬云曾在多個場合提到，教師是他最喜歡的職業(yè)。未來，他也將更多地回歸他這一身份

　　馬云曾在多個場合提到，“教師是我最喜歡的職業(yè)”。馬云1984年考入杭師大外語系英語專業(yè)，畢業(yè)后做了6年老師，1994年還被評為學校的優(yōu)秀青年骨干教師。后來他進入商界，本來屬于“誤打誤撞”，但沒想到一做就是20年。對于馬云而言，成為企業(yè)家是一個偶然，他始終懷揣著一個更宏大的改變世界的夢想，熱切地希望能更多地扮演“老師”的角色，用技術(shù)去幫助教師，幫助貧困的地區(qū)，幫助發(fā)展中國家，給他們帶去平等的機會。

　　馬云一直熱衷于公益事業(yè)，尤其在2013年卸任集團CEO以后，馬云的時間早已更多向這方面傾斜。2014年,馬云以個人名義成立馬云公益基金會，鄉(xiāng)村教育是基金會關(guān)注的重點，馬云微博僅標注了一個身份——鄉(xiāng)村教師代言人。2015年，馬云聯(lián)手馬化騰等企業(yè)家發(fā)起桃花源生態(tài)保護基金會，用科學的手段、商業(yè)的手法保護我們這片凈土。他在不同場合為鄉(xiāng)村教師發(fā)聲，以桃花源基金會理事長的名義給保護丹頂鶴的“90后”寫信，前往非洲激勵那些以生命制止盜獵的草原守護者……對于馬云而言，做企業(yè)家和從事公益是相通的，這二者都是為了給社會、給世界創(chuàng)造更大的價值，帶來更多美好的改變。

　　馬云老師也并不會退休，他同時是鄉(xiāng)村教師代言人、阿里巴巴脫貧基金主席、馬云公益基金創(chuàng)始人、聯(lián)合國貿(mào)易和發(fā)展會議青年創(chuàng)業(yè)和小企業(yè)特別顧問……他在信中說：“我想回歸教育，做我熱愛的事情會讓我無比興奮和幸福”。教育、脫貧、環(huán)保、公益，都是他長久以來已經(jīng)投身和將更加投入的事業(yè)。

　　阿里巴巴不只是一個有組織的商業(yè)公司，更是一個有生態(tài)思想的社會企業(yè)。馬云將不再直接管理阿里巴巴，然而他將來的角色和所從事的事情，將深刻契合阿里巴巴作為一家社會企業(yè)的終極使命。

　　馬云從容交接的底氣：合伙人機制

　　馬云得以從容地宣布不再擔任董事局主席，從根本上源于他和阿里巴巴創(chuàng)始團隊親手建立的合伙人機制。正是這樣的制度，讓阿里巴巴不是一個馬云基于個人魅力領(lǐng)導的公司，而是由一群有擔當、負責任的合伙人群體來治理的開放經(jīng)濟體。

　　圖/阿里巴巴不是一個馬云基于個人魅力領(lǐng)導的公司，而是由一群有擔當、負責任的合伙人群體來治理的開放經(jīng)濟體

　　源于這一套機制，馬云在中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家中率先卸下了CEO的職務(wù);也因為此，阿里巴巴將在明年完成董事局主席的更替。

　　1999年，阿里巴巴創(chuàng)業(yè)之初立下的愿景之一是“活102年”。在這個快速變革的時代，一家企業(yè)要實現(xiàn)長遠的可持續(xù)發(fā)展并非易事，2009年，在阿里巴巴只有10歲的時候，這家公司就建立了合伙人制度。2014年，阿里巴巴集團執(zhí)行副主席蔡崇信曾公開撰文闡釋阿里巴巴建立合伙人制度的考慮：“不少優(yōu)秀的公司在創(chuàng)始人離開后，迅速衰落，但同樣也有不少成功的創(chuàng)始人犯下致命的錯誤。我們最終設(shè)定的機制，就是用合伙人取代創(chuàng)始人。道理非常簡單：一群志同道合的合伙人，比一兩個創(chuàng)始人更有可能把優(yōu)秀的文化持久地傳承，發(fā)揚。”

　　阿里巴巴對合伙人的要求頗高——“在阿里巴巴工作五年以上，具備優(yōu)秀的領(lǐng)導能力，高度認同公司文化，并且對公司發(fā)展有積極性貢獻，愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力”。5年前，馬云在致全員信中指出，合伙人作為公司的運營者，業(yè)務(wù)的建設(shè)者，文化的傳承者，同時又是股東，最有可能堅持公司的使命和長期利益，為客戶、員工和股東創(chuàng)造長期價值。

　　阿里巴巴的合伙人制度，在全球公司治理中是獨一無二的，也正因為此，這一制度在誕生之初曾受到外界非議，批評者認為這破壞了“同股同權(quán)”的平等原則，是出于創(chuàng)始人和公司管理層保持公司控制權(quán)的考慮。2014年，香港聯(lián)交所因為對合伙人制度的懷疑，錯過了阿里巴巴，阿里巴巴才由此遠赴美國上市。4年之后，香港聯(lián)交所終于不再墨守“同股同權(quán)”的舊例，而阿里巴巴合伙人制度的價值越來越清晰地顯現(xiàn)出來。

　　正如阿里巴巴集團執(zhí)行副主席蔡崇信在2014年致信港交所時所說的那樣：“我們從沒想過用股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)置來控制這家公司，我們只想建立并完善一套文化保障機制”。這一套機制讓阿里巴巴有了“靈魂”，使阿里巴巴的使命和文化得以堅守和傳承，不因個人職務(wù)的變動而發(fā)生變化，也正是基于這個機制形成的合伙人團隊，使阿里巴巴得以不為短期利益所惑，堅定地執(zhí)行阿里巴巴經(jīng)濟體面向未來的戰(zhàn)略，讓客戶、公司和所有股東的長期利益得到實現(xiàn)。2014年上市時，阿里巴巴的市值是1700億美元，而現(xiàn)在，阿里巴巴市值超過4000億美元，資本市場“用腳投票”支持阿里巴巴，這不只源于阿里巴巴驕人的業(yè)績，也源于投資者對阿里巴巴合伙人機制和長遠戰(zhàn)略的信心。

　　“良將如潮”，阿里沒有“接班人難題”

　　對于許多企業(yè)而言，“沒有2號人物”不僅是外界的調(diào)侃和質(zhì)疑，更是公司發(fā)展過程中難以回避的“阿喀琉斯之踵”。然而，對于阿里巴巴而言，這早已不是問題。

　　馬云在公開信中說，不再擔任董事局主席，是他深思熟慮、認真準備了10年的計劃。“我們知道誰都不可能陪伴公司102年，公司持久發(fā)展靠的是治理制度，文化體系和源源不斷的人才梯隊。”十年前，馬云就問自己這個問題“如何保證馬云離開公司以后，阿里巴巴依然健康發(fā)展”，他的答案是，“建立一套制度，形成一套獨特的文化，培養(yǎng)和鍛煉出一大批人才的接班人體系”。

圖/馬云得以從容地宣布不再擔任董事局主席，回歸一個普通阿里人的身份，從根本上源于他和阿里巴巴創(chuàng)始團隊親手建立的合伙人制度。阿里巴巴目前有36位合伙人。

　　對阿里巴巴而言，人材文化體系和合伙人制度同樣重要。“單純靠人或制度都不能解決問題，只有制度和人、文化完美結(jié)合在一起，才能讓公司健康持久發(fā)展。”馬云在公開信中這樣寫道。

　　2013年，馬云卸任阿里巴巴集團CEO，這之后越來越少介入公司的日常管理，馬云曾對媒體說：“做董事長主要就是要懂事”，今年馬云甚至在阿里內(nèi)部說，200億人民幣以下的投資就不用來找我。在阿里，這種體量的投資已完全放權(quán)給張勇的管理團隊。馬云信任的不只是張勇個人，更是他親手建立其的一整套人材制度和阿里巴巴雄厚的人材儲備。

　　阿里巴巴早已形成一整套完整的人材培育、使用和更迭體系，這一套體系不僅從微觀上關(guān)注個體的能力，更關(guān)注個體對公司價值觀和文化的認同。從更宏觀的角度來看，阿里巴巴的用人具有極強的整體觀，阿里需要的是“猛將如云”，而不是單純的個人英雄主義。

　　今天，阿里巴巴集團的管理層十分多元，既有和馬云一起創(chuàng)業(yè)的“十八羅漢”，也有張勇、井賢棟、靖捷等有外資機構(gòu)烙印的職業(yè)人，甚至還有石義德(Timothy A. Steinert)這樣的西洋面孔。這些出身、背景、性格迥異的人，都能在阿里巴巴一展長才，這需要這家公司極強的價值觀感召和文化凝聚力。阿里巴巴要求合伙人有5年以上的司齡，不從外部延攬“空降兵”進入最核心決策層，其間深意不難理解，只有經(jīng)過足夠長時間的淬煉，一個強大的個體才能夠真正融入阿里巴巴這個龐大的生態(tài)，并成為這一生態(tài)的守護者。

　　上世紀八十年代，臺灣歌手陳彼得創(chuàng)作了一首一時膾炙人口的流行歌曲《阿里巴巴》，“阿里巴巴是個快樂的青年”不僅是一句歌詞，也巧合地成為對阿里巴巴最恰當?shù)拿枋觥�為了阿里巴巴�?jīng)濟體基業(yè)長青，無論是合伙人還是管理層，阿里巴巴都不斷為年輕人提供更多機會，因為這代表著阿里巴巴和數(shù)字經(jīng)濟的未來。今天，在阿里巴巴集團的36位合伙人中，已經(jīng)有兩位“80后”——天貓技術(shù)負責人吳澤明和螞蟻金服副CTO胡喜。現(xiàn)任的淘寶總裁蔣凡，甚至是一位“85后”的淘寶總裁蔣凡。在資深總監(jiān)以上的核心管理人員中，“80后”占到14%;而在阿里巴巴的管理干部和技術(shù)骨干中，“80后”已經(jīng)占到80%，“90后”管理者已超過1400人，占管理者總數(shù)的5%。

　　從1999年創(chuàng)始之日起，阿里巴巴就立下“良將如潮”的目標，馬云在公開信中驕傲地寫道：“經(jīng)過19年的努力，今天的阿里巴巴無論是人才的質(zhì)量和數(shù)量都堪稱世界一流。”教師出身的馬云，為阿里涌現(xiàn)出的一大批以張勇為代表的杰出的商業(yè)領(lǐng)袖和專業(yè)人才感到自豪。

　　正因為阿里巴巴令人羨慕的人材儲備，這家企業(yè)能夠直面全球范圍內(nèi)大企業(yè)都難以解決的“接班人”難題，對于絕大多數(shù)企業(yè)而言，為現(xiàn)任掌舵者選出合適的繼任者都有運氣的成分，而阿里的合伙人制度和人材體系，則著力讓成功的交接成為必然。

　　正在上行的阿里，保障順利交接

　　馬云不是銷售出身，也不是技術(shù)出身。對于阿里巴巴而言，他最重要的價值，在于文化和戰(zhàn)略。只要阿里巴巴既有的使命、愿景和價值觀不變，長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃不變，阿里巴巴未來的發(fā)展軌跡就完全可以預期。

　　阿里巴巴的戰(zhàn)略布局始終清晰�；�于“讓天下沒有難做的生意”的使命，阿里巴巴堅持平臺定位，并成長為全球最大的數(shù)字化商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。今天的阿里巴巴早已不只是基于B2B、C2C、B2C的電商平臺，而成為包括電子商務(wù)、線下零售、智慧物流、網(wǎng)絡(luò)支付、大數(shù)據(jù)和云計算等在內(nèi)的龐大生態(tài)。

　　過去幾年，馬云提出了若干讓人印象深刻的重大戰(zhàn)略。2014年，馬云提出全球化、農(nóng)村戰(zhàn)略、大數(shù)據(jù)和云計算“三大戰(zhàn)略”，此后，阿里巴巴全球化步伐持續(xù)加速，對Lazada、Tokopedia等東南亞電商的投資，全球速賣通業(yè)務(wù)的拓展，以Paytm為代表的螞蟻金服海外擴張，都是實例。農(nóng)村淘寶業(yè)務(wù)從無到有，云計算業(yè)務(wù)更是連續(xù)保持100%左右甚至更高的季度增速。

　　2016年，馬云又提出了“新零售、新制造、新技術(shù)、新能源、新金融”的“五新”戰(zhàn)略，張勇?lián)��?ldquo;五新執(zhí)行委員會”主席。“五新”戰(zhàn)略是阿里巴巴面向未來的思考，反映了一家具有強大技術(shù)實力和運營基因的企業(yè)，改造和賦能實體經(jīng)濟的思考和能力�，F(xiàn)在，“新零售”已經(jīng)成為中國商業(yè)的普遍共識，在大數(shù)據(jù)、云計算和智能物流等技術(shù)的保障下，制造業(yè)環(huán)節(jié)也在得到優(yōu)化。

　　擁有清晰戰(zhàn)略的阿里巴巴，敢于持續(xù)為未來投資，在實現(xiàn)自身高增長的同時，也為客戶創(chuàng)造了更大價值。阿里巴巴上市前的2014財年，全年收入525億人民幣，而到2018財年(到2018年3月止)，阿里巴巴全年收入達到2502.66億，增長將近4倍。而阿里巴巴的市值也從新股發(fā)行時的1700億成長到現(xiàn)在的4000多億。剛剛過去的2019財年一季度(2018年4月到6月)，阿里巴巴收入同比增長61%，不僅高于騰訊、百度等國內(nèi)同行，也超過FANG(Facebook、亞馬遜、Netflix、谷歌)等世界頂尖的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，也再度印證阿里巴巴戰(zhàn)略的成功。

　　2018年6月，螞蟻金服完成140億美元的新一輪融資，估值達到1500億美元。評論家紛紛指出，未來中國互聯(lián)網(wǎng)江湖將會是“ATM”(阿里、騰訊、螞蟻)。這是阿里巴巴生態(tài)系統(tǒng)強勁活力的典型例證，今天的阿里巴巴已經(jīng)長成一棵參天大樹，阿里經(jīng)濟體內(nèi)的不同板塊正產(chǎn)生越來越強大的協(xié)同效應(yīng)。人們有理由相信，擁有清晰戰(zhàn)略指引和強大執(zhí)行力的阿里巴巴，將繼續(xù)保持穩(wěn)健而強勁的增長。而作為阿里巴巴創(chuàng)始人的馬云，將透過公益實踐和道德感召，繼續(xù)擔當阿里巴巴經(jīng)濟體的凝聚者。

　　阿里最了不起的是什么

　　馬云執(zhí)掌阿里巴巴十九年，不僅將阿里巴巴打造成一個生機勃勃的龐大經(jīng)濟體，更建立了可以保障阿里巴巴長遠發(fā)展的合伙人制度。站在中國乃至全球商業(yè)的角度來看，阿里巴巴的合伙人制度也是公司治理史上的創(chuàng)舉，具有探索性意義。

　　合伙人制度不是一個簡單的人事制度，而是維系阿里巴巴生態(tài)健康的一整套決策、人材和治理安排。合伙人制度著力解決那些對于中國乃至全球企業(yè)而言都感到棘手的問題。憑借合伙人制度和獨特的人材機制和公司文化，“阿里巴巴完成了從依靠個人特質(zhì)變成依靠組織機制、依靠人才文化的企業(yè)制度升級。”馬云在內(nèi)部信中這樣寫道。

　　一家創(chuàng)業(yè)公司如何能夠保持創(chuàng)業(yè)時的朝氣?合伙人機制將創(chuàng)始人提出的使命、愿景、價值觀和文化變成一群人的共同堅守，創(chuàng)業(yè)的初心由此得以傳承。這個群體有新陳代謝、世代交替，但只要始終堅持公司創(chuàng)業(yè)時的核心理念，公司就可以葆有活力。從B2B到C2C，從B2C到新零售，從云計算、大數(shù)據(jù)再到今天的智能制造、金融科技，阿里巴巴的業(yè)務(wù)不僅在擴張，而且在不斷迭代，從合伙人到管理層再到基層員工，創(chuàng)新已經(jīng)融入阿里巴巴的基因，“擁抱變化”不僅是公司價值觀的環(huán)節(jié)，更成為阿里人主動的選擇。

　　一家公司如何能夠選出接班人?合伙人機制形成了一個領(lǐng)導者群體，這個群體是開放的，也是有年齡梯度的。這讓公司管理層能夠不斷地接納新生力量，形成穩(wěn)定的領(lǐng)導層交替。2013年陸兆禧接任阿里巴巴集團CEO，2015年張勇接任CEO，集團“70后”全面掌權(quán);2016年井賢棟接任螞蟻金服CEO并在一年半后接任董事長，在阿里巴巴合伙人機制下，成功的交接班不是偶然，而是常態(tài)。

　　一家公司如何能平衡短期利益和長遠利益?合伙人機制不僅確保了公司管理層的穩(wěn)定，更保證了公司管理者對公司價值的內(nèi)在認同。這使得管理層可以不為短期的外部因素所干擾，更堅定地執(zhí)行公司面向未來的長期戰(zhàn)略，并最終為股東創(chuàng)造更高的長期回報。

　　一家公司如何能夠真正捍衛(wèi)股東利益?合伙人機制從兩重角度充分保障了股東權(quán)益。嚴苛的遴選制度和對在公司任職時限的要求，讓合伙人不僅有可靠的品格和突出的能力，更理解公司的歷史與現(xiàn)實，深刻認同公司文化，具備守護公司價值觀的能力;而合伙人必須持有股份的治理安排，也使合伙人本身具有股東身份，使合伙人的利益和股東利益內(nèi)在一致。

　　阿里巴巴在公司治理和人材培養(yǎng)上的探索和嘗試，回應(yīng)的是關(guān)于企業(yè)發(fā)展的那些最重要的終極問題。2014年蔡崇信在給港交所的公開信中說：我們歡迎針對“類似阿里巴巴這樣的新興企業(yè)，什么樣的治理模式在21世紀更合理”的討論。實踐證明，正如馬云在公開信中所說的那樣，阿里巴巴創(chuàng)建的合伙人機制創(chuàng)造性的的解決了規(guī)模公司的創(chuàng)新力問題、領(lǐng)導人傳承問題、未來擔當力問題和文化傳承問題。

　　阿里巴巴正在探索自身基業(yè)長青的一整套制度和文化體系，也同時給那些希望做成“百年老店”的其他企業(yè)帶來借鑒和啟示。越是放大我們的視界，我們越能夠理解馬云的話：“今天的阿里巴巴最了不起的不是它的業(yè)務(wù)、規(guī)模和已經(jīng)取得的成績，最了不起的是我們已經(jīng)變成了一家真正使命愿景驅(qū)動的企業(yè)。我們創(chuàng)建的新型合伙人機制，我們獨特的文化和良將如潮的人才梯隊，為公司傳承打下堅實的制度基礎(chǔ)。”

圖/馬云在信中說，未來除了繼續(xù)擔任阿里巴巴合伙人和為合伙人組織機制做努力和貢獻外，我想回歸教育，做我熱愛的事情會讓我無比興奮和幸福。