銷售上十億的家居品牌沒有建立自己的消費數(shù)據(jù)，不可不說是經(jīng)營風險。消費數(shù)據(jù)不是品牌自己要就能夠獲得，需要品牌站在用戶的立場參與服務和輸出服務標準，并且要從過去各自為政的離散型經(jīng)銷商經(jīng)營走向聯(lián)盟式的用戶運營體系。

　　2016年口無遮攔的美國地產(chǎn)商人特朗普出乎所有人意料，成功當選美國總統(tǒng)。原因有多方面，但有一個不可忽略的原因：特朗普的競選團隊更好地利用了大數(shù)據(jù)。

　　他們根據(jù)不同選民群體的性格和情緒建立無數(shù)種用戶角色的模型，把特朗普變化無常的性格特質和語言內容通過Facebook等社交媒體對不同群體進行分層傳播，從而比競選對手更好地照顧到選民的個性化需求而增加了獲勝的機率。一個總統(tǒng)的當選需要數(shù)據(jù)的支撐，一個品牌的勝出更應該具備數(shù)據(jù)思維。

　　數(shù)據(jù)兩個字的定義在《數(shù)據(jù)思維》一書中如是說：凡事能夠被電子化記錄的就叫做數(shù)據(jù)。這句話里有兩個關鍵詞，“電子化”和“記錄”，行為必須在線化同時能夠隨時記錄和更新。

　　現(xiàn)代企業(yè)的競爭就是數(shù)據(jù)的競爭，例如阿里巴巴之所以在短短十幾年時間就成為富可敵國的商業(yè)帝國，就是因為掌握了相當大的消費和用戶數(shù)據(jù)。試想，如果阿里巴巴沒有了數(shù)據(jù)它的價值還有多少?因為銷售而有了數(shù)據(jù)，因為有了更多的數(shù)據(jù)，商家就能促成更好的銷售。

　　實時交互是未來商品消費者體驗的基本要求。商家與消費者需要建立售前、售中和售后的用戶對話，商家需要開發(fā)什么產(chǎn)品，賣的過程中有什么需求，買賣后的體驗是怎樣的，這些都需要跟消費者有互動，減少開發(fā)和銷售的盲目性。增強用戶感知，打造C2B的銷售模式，這與過去家居建材的“上傳下達”產(chǎn)品銷售模式截然不同，需要消費者與品牌有效地交互和對話。

　　家居行業(yè)的銷售通路是過去二三十年傳承下來的代理商服務模式，品牌將產(chǎn)品批發(fā)給代理商，代理商銷售給消費者，服務幾乎全部由經(jīng)銷商來做。這種渠道模式的好處是品牌商和代理商的運營都比較簡單，品牌主要管出貨，代理商做好產(chǎn)品服務即可。

　　但是，品牌商與經(jīng)銷商、消費者之間關系沒有形成互動閉環(huán)，從而不能獲取消費數(shù)據(jù)。而在競爭充分講究用戶體驗的當下，簡單的產(chǎn)品服務不能滿足消費升級的用戶需求。

　　此外，傳統(tǒng)的家居渠道模式是三方不受益。品牌商沒有消費數(shù)據(jù)不能夠提供完全基于用戶需求的更好產(chǎn)品。經(jīng)銷商缺乏足夠的服務能力，可以勉強完成產(chǎn)品功能型服務，對于品牌增值型服務就沒有能力提供了。

　　比如一個家具品牌，品牌商閉門造車制造了家具產(chǎn)品，代理商提供了基本的送貨安裝服務。但是對于品牌封裝、品牌精神傳達等增值服務，代理商就沒有能力和意愿去完成，而剛好90、00后消費群體對這些體驗又非常重視。

　　更重要的是，傳統(tǒng)的渠道模式注定買賣是“一生一次”，所以無法考慮品牌粘性，也無法建立開門性、盈利性、長尾性的產(chǎn)品矩陣�？傮w來說就是渠道效率低下，不符合長遠的市場競爭。小區(qū)門口賣茶葉蛋的大爺大媽都掌握著屬于自己的用戶數(shù)據(jù)，而家居行業(yè)動輒上十億銷售額的品牌并沒有掌握消費數(shù)據(jù)，這是不可忽視的經(jīng)營風險。

　　未來的競爭就是數(shù)據(jù)的競爭，沒有數(shù)據(jù)的品牌將逐步失去市場競爭力，這點似乎也不會有人提出異議，但是對于家居品牌怎樣才能夠建立消費數(shù)據(jù)呢?在此提出三點建議：

　　一、品牌商需要與經(jīng)銷商一起服務消費者

　　品牌商需要承擔服務消費者的責任，因為家居行業(yè)的服務特性，重個性同時對區(qū)域化的服務有很高的要求，所以完全由品牌提供服務不太現(xiàn)實，但是完全不承擔服務責任就會讓品牌商與消費信息割裂。

　　因此，可以選擇能夠解決經(jīng)銷商服務痛點，又能體現(xiàn)品牌服務規(guī)模優(yōu)勢，并且能提升消費者服務體驗的部分環(huán)節(jié)參與服務，例如對于某些家居品類的物流送達、售后咨詢等。

　　經(jīng)銷商不會因為你品牌需要消費者數(shù)據(jù)就配合你上傳數(shù)據(jù)，經(jīng)銷商只會從他的利益出發(fā)，若能夠幫他解決問題，還能獲得消費數(shù)據(jù)便是最佳的結果。這就是為什么過去很多大的家居品牌都有花重金打造了IT服務系統(tǒng)，但也不能獲得消費數(shù)據(jù)的原因。

　　二、建立全國的統(tǒng)一商品銷售定價

　　商品應該有明確的定價，相同商品不能見人起價，這是多么基本的商業(yè)準則，但是偏偏在家居建材行業(yè)就沒有做到。為什么家居產(chǎn)品不能全國統(tǒng)一定價?主要原因還是商家“動機不純”，希望遇合適的機會報高價格。那為什么不按正常的途徑獲得利潤，而要因人定價呢?

　　因為品牌和產(chǎn)品的溢價不足，缺乏正常競爭的籌碼。如果品牌沒有接近統(tǒng)一的市場定價，那就沒有辦法做到線上數(shù)據(jù)的共享，品牌就不方便參與消費者的服務，更重要的是經(jīng)銷商也會人為地制造信息屏障，因此無法建立統(tǒng)一的服務標準和共通的用戶交互通道，更無從談消費數(shù)據(jù)的閉環(huán)。

　　個人認為家居產(chǎn)品也是可以擁有比較標準的終端定價，一個品牌沒有統(tǒng)一的市場定價就好像一個國家沒有統(tǒng)一的貨幣一樣，其他事情將無從談起。

　　三、開發(fā)基于用戶需求的信息系統(tǒng)工具

　　如果能夠做到上面兩點，還需要用一個信息工具將“人”“貨”“場”串聯(lián)起來，讓產(chǎn)品和服務都能夠在線化，品牌需要有自己的信息系統(tǒng)，這個系統(tǒng)的前臺是商城，后臺是關系鏈和服務鏈。

　　文章開頭就定義過什么叫數(shù)據(jù)，需要能夠電子化時時記錄和更新。再次提醒，信息化的前提是基于用戶需求，包括經(jīng)銷商和消費者兩種用戶群體，這個系統(tǒng)一定先要保證為他們提供方便和利益，或者是能夠為經(jīng)銷商提供服務消費者的便利，或者通過系統(tǒng)能夠做到之前做不到的服務和生意，如果出發(fā)點是自己的需求而不是用戶的需求，那系統(tǒng)一定跑不起來。

　　以上三點中的每一點要做到都非常不容易，這三點可能也是區(qū)分品牌還是代工工廠的關鍵點。品牌除了家居產(chǎn)品還應該有服務的輸出，應該有自己的統(tǒng)一市場定價，還應該有將產(chǎn)品服務和關系鏈連接的服務系統(tǒng)。

　　這也是目前市場上很多家居新零售品牌踐行的方法論，以服務升級、新用戶體驗打造為目標，以數(shù)據(jù)化為底層、人物關系為基礎建立的一套新的聯(lián)盟制運營體系，有別于傳統(tǒng)家具品牌經(jīng)銷商各自為政的離散式經(jīng)營。