凈水器企業(yè)家長(zhǎng)制管理模式的特點(diǎn)及優(yōu)勢(shì)

　　家長(zhǎng)制管理的表現(xiàn)之一是創(chuàng)業(yè)者往往運(yùn)用一切可以運(yùn)用的手段來(lái)樹立主要管理者的權(quán)威。另一個(gè)表現(xiàn)就是大權(quán)獨(dú)攬, 事無(wú)巨細(xì), 事必躬親。第三個(gè)表現(xiàn)就是人治。家長(zhǎng)不是能力競(jìng)爭(zhēng)或者民主選舉的結(jié)果, 而是一種家族生活的自然結(jié)局。在凈水器企業(yè)初創(chuàng)期, 這種管理模式有著獨(dú)特的優(yōu)勢(shì):

　　1、組織的扁平化和人員成本的最低化

　　由于決策者與管理者均為家人,信息的傳遞極為快捷, 易于控制管理, 遇到問(wèn)題可及時(shí)處理, 從而能提高效率。再者, 家族成員居于要職, 掌握著企業(yè)的秘密, 比如生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)決策等方面的資料, 他們要使自己的企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地, 會(huì)嚴(yán)守秘密, 而非家族成員的可信度相對(duì)來(lái)講就比較低。家族成員的和睦和信任可以使企業(yè)管理成本降低。

　　2、戰(zhàn)略性強(qiáng)

　　因?yàn)槎鄶?shù)家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都是企業(yè)名副其實(shí)的主人, 且希望將企業(yè)交給自己的子女繼承, 因此他們會(huì)集中精力推動(dòng)長(zhǎng)期戰(zhàn)略, 而不是像職業(yè)經(jīng)理人那樣更關(guān)注下一個(gè)季度的業(yè)績(jī)。

　　3、決策效率高

　　家族企業(yè)由于管理的集權(quán)性, 決定了其決策的快速性。在家族企業(yè)里總有一個(gè)在家族里比較權(quán)威的人居于企業(yè)的最高位, 對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理親自掌握, 所以當(dāng)企業(yè)決策時(shí)家族成員會(huì)迅速形成統(tǒng)一的觀點(diǎn)甚至家長(zhǎng)一人即可拍板, 決策過(guò)程比較簡(jiǎn)單, 而且能夠迅速實(shí)施, 工作效率較高。

　　凈水器企業(yè)家長(zhǎng)制管理模式的劣勢(shì)

　　家族企業(yè)在幼稚期、成長(zhǎng)前期實(shí)行家長(zhǎng)制管理, 有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)低成本擴(kuò)張和高效運(yùn)作, 是大多數(shù)家族企業(yè)發(fā)展的必然階段。但隨著業(yè)務(wù)量的不斷擴(kuò)張和資本積累的逐漸增多, 家長(zhǎng)制管理的弊端就日益顯露出來(lái):

　　1、人力資源管理模式的限制

　　家族企業(yè)主要的依靠對(duì)象是家族成員, 或者是親屬朋友, 而社會(huì)招聘的人才只占很小一部分。企業(yè)主一般都竭力培養(yǎng)自己的兒女, 直系親屬成為接班人, 公司高層管理者一般都是家族成員。然而家族成員們都有一種􀀂天生 的優(yōu)越感,外來(lái)人員很難進(jìn)入企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)層。這樣就使得企業(yè)對(duì)優(yōu)秀人才缺乏吸引力, 不但難以引進(jìn)優(yōu)秀人才, 已有的外聘職員也難以發(fā)揮重要作用。正如新希望總裁劉永行所說(shuō)：“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會(huì)精英進(jìn)不來(lái), 而一家人的思維方式多少有些類似, 沒(méi)有一個(gè)突破點(diǎn)。”

　　2、缺乏有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和激勵(lì)機(jī)制

　　企業(yè)中家族觀念根深蒂固, 當(dāng)企業(yè)又要發(fā)展壯大, 急需人才加盟, 只有從家族內(nèi)部挖掘, 結(jié)果家族中一些能力一般的人進(jìn)入企業(yè)管理層。這對(duì)執(zhí)行企業(yè)的管理與激勵(lì)機(jī)制打擊很大, 會(huì)嚴(yán)重影響到非家族成員的工作積極性。而這些非家族成員除獎(jiǎng)金或?qū)嵨锏募��?lì)外, 很少得到其他任何的激勵(lì), 而這些激勵(lì)手段又多是短期的, 缺少有效的長(zhǎng)期及精神激勵(lì)。

　　3、家族式?jīng)Q策程序的局限性

　　據(jù)有關(guān)資料表明: 在家族企業(yè)的重大決策中,55. 3% 的決策由企業(yè)主決定,30. 2% 的決策由企業(yè)主與主要管理人員共同決定, 13. 9% 的決定由董事會(huì)決定;日常的一般管理決定, 49. 7% 的企業(yè)是由企業(yè)主拍板, 36. 0% 由企業(yè)主與主要管理人員共同商定, 12. 7% 由董事會(huì)拍板, 企業(yè)主不予聞問(wèn)的僅占0. 6%。這組數(shù)字足以說(shuō)明家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的決策和能力對(duì)企業(yè)的影響力之大。決策的獨(dú)斷性是許多家族企業(yè)初期成功的重要保證, 但是隨著企業(yè)的發(fā)展, 外部環(huán)境的變遷, 企業(yè)主的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)開始失效, 生意越大, 投資的風(fēng)險(xiǎn)也越大, 不像創(chuàng)業(yè)初期那樣, 一兩次失誤的損失還可以彌補(bǔ)回來(lái)。這時(shí), 保證決策的民主性、科學(xué)性就顯得越發(fā)的重要。

　　凈水器家長(zhǎng)制企業(yè)管理模式如何創(chuàng)新?

　　傳統(tǒng)的家長(zhǎng)制管理在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期是比較有效和經(jīng)常使用的管理方法。當(dāng)家族企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí), 不少企業(yè)開始意識(shí)到家長(zhǎng)制的局限性, 并逐步淡化家長(zhǎng)制。如：1998年, 浙江金義集團(tuán)業(yè)主陳金義對(duì)企業(yè)家族制進(jìn)行改革, 將處于集團(tuán)內(nèi)管理層的30多位家族成員, 包括其妻子、兄弟等幾乎全部解雇; 2000年,廣東中山華帝集團(tuán)的7 位創(chuàng)始人退出“老總”崗位, 專職于董事會(huì), 聘集團(tuán)原雇員姚吉慶擔(dān)任總經(jīng)理; 廣東順德萬(wàn)和集團(tuán)聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人李洪峰( 原大學(xué)教授)擔(dān)任主管營(yíng)銷的副總經(jīng)理。

　　家長(zhǎng)制企業(yè)要在未來(lái)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中時(shí)刻保持旺盛的發(fā)展動(dòng)力和良好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì), 必須不斷的加強(qiáng)企業(yè)管理模式的創(chuàng)新研究, 具體來(lái)說(shuō), 家族企業(yè)可以在以下幾點(diǎn)進(jìn)行有益的嘗試:

　　1、建立董事會(huì), 不斷完善公司治理結(jié)構(gòu), 確定科學(xué)合理的決策機(jī)制

　　董事會(huì)連接著所有者和經(jīng)營(yíng)者兩方面利益, 同時(shí)防止所有者的干預(yù), 控制經(jīng)營(yíng)者的行為, 因而董事會(huì)是公司治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵。建立董事會(huì)的另一個(gè)作用在于有一個(gè)獨(dú)立完善的決策機(jī)構(gòu), 改變過(guò)去家族企業(yè)決策上的隨意性。董事會(huì)的組成人員除出資人和企業(yè)部分高層管理人員外, 應(yīng)注意吸納外部董事參加, 企業(yè)的外部董事一般應(yīng)有技術(shù)專家、管理專家、法律專家、市場(chǎng)營(yíng)銷專家等。這樣,董事會(huì)成員可以在知識(shí)上相互彌補(bǔ)、智慧上相互碰撞、信息上相互補(bǔ)充, 提高決策的質(zhì)量, 并使決策具有權(quán)威性。同時(shí),外部董事具有一定的獨(dú)立性, 能夠比較客觀地評(píng)價(jià)經(jīng)理的業(yè)績(jī), 做重大決策時(shí)能夠擺脫利益的糾纏。

　　2、聘任優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人, 實(shí)現(xiàn)管理的專業(yè)化

　　在家族企業(yè)中, 管理專業(yè)化的重要標(biāo)志就是非家族成員也能勝任公司中的高級(jí)職位, 并得到一定信任。對(duì)于家族企業(yè)的老板來(lái)說(shuō), 不僅要慎重選擇外部經(jīng)理人, 更需要在外部經(jīng)理人上任初期給予支持和引導(dǎo)。尤其是新經(jīng)理上任之初, 通常會(huì)推出一些新的管理方法與企業(yè)原有文化或工作習(xí)慣有所抵觸, 甚至?xí)�觸動(dòng)原有的利益和權(quán)力的分配。外聘經(jīng)理人一般來(lái)說(shuō)素質(zhì)較高, 他們會(huì)使企業(yè)走上良性循環(huán)的軌道, 所以這時(shí)老板要在明辨是非的基礎(chǔ)上, 對(duì)其給予大力地支持。但是, 家族企業(yè)引進(jìn)外部人才。不能過(guò)于冒進(jìn)。目前我國(guó)的私有產(chǎn)權(quán)的

　　法律保護(hù)制度、商業(yè)機(jī)密保護(hù)制度、職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)制度和職業(yè)操守制度、合伙企業(yè)制度等并未健全。出于企業(yè)安全經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)實(shí)考慮, 從外部吸引來(lái)的經(jīng)理人,要按照管理崗位和信息的機(jī)密程度逐步任命, 要做到先知后用, 對(duì)其進(jìn)行觀察、考核、培養(yǎng), 合適的再予以進(jìn)一步重用。

　　3、完善人力資源管理, 實(shí)現(xiàn)人力資源管理的科學(xué)化

　　(1) 建立合理的人才聘用及激勵(lì)系統(tǒng)

　　企業(yè)想在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗的境地, 必須建立合理有效的人才選用與考核制度。用制度化的形式來(lái)錄用人才, 既可以對(duì)家族成員形成一種激勵(lì)和約束, 還可以提高招聘質(zhì)量。選拔到合適的人才, 還必須充分調(diào)動(dòng)其積極性,這就必須使用正確的激勵(lì)手段, 包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)是首先的、基礎(chǔ)的激勵(lì), 因此必須確立與收入有關(guān)的各項(xiàng)制度, 包括合理的工資制度、合理的獎(jiǎng)金制度和合理的分紅制度。最主要的還是合理的持有股份, 有了相應(yīng)的股份, 企業(yè)的命運(yùn)就會(huì)與其個(gè)人的命運(yùn)息息相關(guān), 引進(jìn)的人才就會(huì)積極參與決策、參與開拓和參與計(jì)劃。精神激勵(lì)包括創(chuàng)造良好工作氛圍, 改善工作環(huán)境, 關(guān)心職工生活, 貢獻(xiàn)突出的給予升遷獎(jiǎng)勵(lì)等等, 但最主要的還是量才適用, 把每個(gè)員工防在合適的崗位上, 充分挖掘其潛能, 讓每個(gè)員工都有一種成就感和創(chuàng)造欲望。

　　(2)盡早培養(yǎng)接班人

　　麥肯錫最近一項(xiàng)關(guān)于家族企業(yè)的研究結(jié)論表明, 全球范圍內(nèi)家族企業(yè)的平均壽命只有24年, 其中只有大約30%的家族企業(yè)可以傳到第二代, 能夠傳至第三代的家族企業(yè)數(shù)量還不足總量的13% , 只有5% 的家族企業(yè)在三代以后還能夠繼續(xù)為股東創(chuàng)造價(jià)值。家族事業(yè)能否被下一代延續(xù)并保持繁榮, 在很大程度上取決于能否成功地培養(yǎng)接班人。∀家族企業(yè)創(chuàng)始人應(yīng)該把接班人的培養(yǎng)問(wèn)題提上家族企業(yè)的議事日程, 有計(jì)劃、有步驟地實(shí)現(xiàn)權(quán)力的平穩(wěn)過(guò)渡。

　　國(guó)外家族企業(yè)在傳承問(wèn)題上的一些經(jīng)驗(yàn)對(duì)我國(guó)家族企業(yè)具有借鑒意義。國(guó)外一些家族企業(yè)財(cái)產(chǎn)繼承人對(duì)上一輩的“當(dāng)家”熟視無(wú)睹、缺乏熱情, 他們熱衷的是開創(chuàng)自己的事業(yè), 他們追求自由,崇尚個(gè)性, 相信自我。比如摩托羅拉公司的邁克爾# 高爾文對(duì)他祖父創(chuàng)辦這家世界著名的大公司興趣索然, 他現(xiàn)在是華盛頓的一位風(fēng)險(xiǎn)投資家。在中國(guó),家族企業(yè)傳承問(wèn)題上, 要堅(jiān)持“單親未必壞事”的原則, 有效避免“逆向選擇”現(xiàn)象; 要克服傳統(tǒng)思想的束縛, 突破家業(yè)不外傳的局限, 在極力培養(yǎng)家族成員接班人的同時(shí), 放眼家族之外, 拓寬繼承視野, 適當(dāng)引進(jìn)家族外部人才。在家族內(nèi)挑選繼承人時(shí), 要解決傳承矛盾的協(xié)調(diào)機(jī)制, 及早制定家族企業(yè)的傳承計(jì)劃, 確保家族和諧以及企業(yè)傳給后代的持續(xù)性。

　　4、建立獨(dú)特的企業(yè)文化

　　海爾副總裁曾經(jīng)介紹過(guò), 張瑞敏只做兩件事: 一是組織結(jié)構(gòu), 二是企業(yè)文化, 而且認(rèn)為企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。海爾的擴(kuò)張主要是一種文化的擴(kuò)張, 收購(gòu)一個(gè)企業(yè)不帶一分錢, 只派一個(gè)總經(jīng)理, 一個(gè)會(huì)計(jì)師, 一套海爾的文化, 這就是文化擴(kuò)張。家族企業(yè)本身就具有較強(qiáng)的凝聚力, 但這種凝聚力一般是靠“感情”來(lái)支撐的, 并不能保持長(zhǎng)久。關(guān)鍵是要根據(jù)自己的實(shí)際情況建設(shè)有特色的企業(yè)文化, 是企業(yè)形成一種強(qiáng)大的向心力。要讓每一位員工感到自己的工作與企業(yè)的整體目標(biāo)緊密相關(guān), 充分發(fā)揮職工的積極性和創(chuàng)造性, 是企業(yè)真正成為榮辱與共的命運(yùn)共同體。

　　結(jié)論：目前, 大部分凈水器家族企業(yè)處于發(fā)展的第一階段, 而能走向成熟的家族企業(yè)卻很少, 能踏上高級(jí)發(fā)展階段的家族企業(yè)集團(tuán)更是屈指可數(shù)。一個(gè)企業(yè)在發(fā)展的不同階段, 應(yīng)根據(jù)自身?xiàng)l件和結(jié)合外部環(huán)境, 采取不同的企業(yè)人才制度。