門窗企業(yè)，開店同時(shí)更要養(yǎng)店

　　門窗業(yè)有一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：在一些門窗企業(yè)中，業(yè)務(wù)員80%的精力都放在了招商上，只要順利完成開店指標(biāo)，就完成了年度任務(wù)。而對(duì)于已經(jīng)開起來的店面，后面的業(yè)績好壞、是死是活，都已不太關(guān)注�？恐�不斷的開店、跑馬圈地，不少門窗企業(yè)在前些年也活得不錯(cuò)。

　　然而形勢已經(jīng)大變。在資金鏈緊張、消費(fèi)轉(zhuǎn)型的情況下，不少經(jīng)銷商開始謹(jǐn)慎開店，將戰(zhàn)線收縮，以往工廠的“廣撒網(wǎng)”策略將面臨極大考驗(yàn)。而其中的關(guān)鍵在于：工廠與門店雖然是一個(gè)利益共同體，但二者的訴求是不同的。工廠希望擴(kuò)大市場，而對(duì)于每一家門店來說，更關(guān)注業(yè)績是否增長。

　　這是一組矛盾，但并不是不可調(diào)和。因?yàn)閷?duì)于工廠來說，單店如果能夠給持續(xù)增長，必然帶來市場的擴(kuò)大，無論是經(jīng)銷商門店還是工廠都將從中受益。因此，從去年開始康耐登開始著手準(zhǔn)備，經(jīng)過摸索，總結(jié)出了一套企業(yè)獨(dú)有的零售終端管理經(jīng)驗(yàn)，從營銷、培訓(xùn)等后臺(tái)支持方面，一對(duì)一的幫助門店實(shí)現(xiàn)業(yè)績?cè)鲩L。在去年市場疲軟的情況下，康耐登的經(jīng)銷商們卻實(shí)現(xiàn)了業(yè)績的大幅增長。

　　經(jīng)銷商需砍掉盈利不佳的門窗品牌

　　關(guān)店、轉(zhuǎn)租是今年家居業(yè)常見的現(xiàn)象。不少經(jīng)銷商開始從粗放的經(jīng)營改為門店的精細(xì)化管理。一方面是流動(dòng)資金變得越來越重要，攤子鋪的很大，但算下來凈利潤卻不高，原因就在于大部分的資金都被庫存和租金吞噬，反而不如用心做好手頭僅有的幾家店。

　　例如，一個(gè)在蘇州開門窗店的老板，2012年認(rèn)識(shí)他時(shí)，手頭代理了五六個(gè)著名門窗品牌，總共7家店，低端的開在建材市場，中高端的開在紅星美凱龍等大型商場，每天忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。不久前聯(lián)系他時(shí)，手頭只保留了2個(gè)可以定位相同且互補(bǔ)的品牌，留下3家店用心打理，算下來一年的凈利潤竟和以前差不多，但風(fēng)險(xiǎn)小了很多。

　　這也說明，這一輪由經(jīng)銷商發(fā)起的門店“精簡”也是對(duì)品牌的一次考驗(yàn)和洗牌——經(jīng)銷商開始砍掉以往盈利能力不好的品牌，而選擇那些基礎(chǔ)扎實(shí)、產(chǎn)品過硬同時(shí)后臺(tái)支持更為全面、深入的品牌。門窗行業(yè)拼的是整體實(shí)力，只會(huì)模仿跟隨，產(chǎn)品創(chuàng)新能力不強(qiáng)、后臺(tái)管理系統(tǒng)跟不上的話，直接影響終端的銷售能力。

　　該如何實(shí)現(xiàn)單店增長?

　　廠家通過單店增長實(shí)現(xiàn)市場擴(kuò)張，門店更需要單店增長，那么如何實(shí)現(xiàn)?加大廣告投入可能遠(yuǎn)水解不了近渴，大幅提高促銷頻率又會(huì)傷害品牌價(jià)值。成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)如康耐登已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，單店增長應(yīng)該是個(gè)系統(tǒng)工程，需要工廠與經(jīng)銷商合力完成，其中包括了產(chǎn)品的創(chuàng)新、營銷的精準(zhǔn)定位、落地的導(dǎo)購培訓(xùn)、完善的售后支持以及合理高效的生產(chǎn)線等等。

　　對(duì)著名門窗品牌工廠來說，轉(zhuǎn)換思維，從產(chǎn)品、營銷、培訓(xùn)等方面服務(wù)經(jīng)銷商，為門店銷售提供強(qiáng)大的后盾支持;對(duì)經(jīng)銷商來說，則需要結(jié)合地方特色進(jìn)行精準(zhǔn)營銷，同時(shí)做好老客戶的服務(wù)和新客戶的開發(fā)。雙管齊下，即使市場競爭激烈，也將從中爭得不小的蛋糕!