2017年對于陶瓷行業(yè)而言，是不平凡的一年。陶瓷企業(yè)也逐漸走上轉(zhuǎn)型升級之路，實現(xiàn)產(chǎn)品的差異化成為迫切需求，這也激發(fā)了全行業(yè)的創(chuàng)新積極性。隨著創(chuàng)新意識的覺醒，中國陶瓷行業(yè)在技術(shù)層面全面崛起，加快了淘汰粗制濫造產(chǎn)品的步伐，推動了全行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，迎來了更大的發(fā)展空間。

　　對一個陶瓷企業(yè)來說同樣如此，如何進行權(quán)力分配往往是難以把握的問題。上級集中權(quán)力管理會導(dǎo)致過度的專制，阻礙組織內(nèi)部多元化意見的流動;而權(quán)力的過度下放，可能使得員工背離上級意見，形成完全自治局面。權(quán)力的分配在傳統(tǒng)組織中，關(guān)乎決策權(quán)的分配，而對于新型的創(chuàng)業(yè)公司來說，權(quán)力的分配往往涉及到創(chuàng)始團隊之間的股權(quán)劃分。

　　凱洛格商學院(KelloggSchool)兩位戰(zhàn)略學教授MichaelPowell、NikoMatouschek和倫敦經(jīng)濟學院管理學副教授JinLi聯(lián)合以“權(quán)力分配失衡葬送企業(yè)前途”為題，建立數(shù)學模型來研究企業(yè)權(quán)力的分配機制。研究表明，給予員工過度的權(quán)力，會導(dǎo)致企業(yè)管理混亂，最終將影響企業(yè)發(fā)展。

　　既然員工權(quán)力過大，可能會斷送企業(yè)前程，那么，員工為何會手握如此大的權(quán)力?答案是，這些權(quán)力都是管理者移交給員工的。為了激勵員工，上級簡單地將權(quán)力下放作為激勵員工的方式，員工擁有越來越多的裁定權(quán)，甚至達到完全自治。這種激勵方式在一段時間內(nèi)可以提高員工的工作積極性，但是從企業(yè)長遠發(fā)展來看，過度的權(quán)力移交可能會導(dǎo)致權(quán)力分配失衡的問題。

　　研究發(fā)現(xiàn)，這種權(quán)力過度下放導(dǎo)致的權(quán)力失衡是難以避免的，因為權(quán)力的分配觸及到公司的每一個人，從CEO到他下屬再到門店里的銷售人員。對于如何平衡管理者和員工之間的權(quán)利分配，研究提出以下建議：

　　選擇性參考員工決策

　　當管理者迷茫不知如何對下一步行動采取相應(yīng)對策時，也許應(yīng)該參考下屬的建議。

　　MichaelPowell認為，相比公司管理高層，下面的員工能做出更加清晰的判斷，因為在具體方案上員工知道怎樣的選擇有利于公司發(fā)展，但有時員工做出判斷并不客觀，他可能會選擇自己更加擅長的項目。

　　MichaelPowell和NikoMatouschek指出很多公司在過度聽取員工意見，發(fā)生不良后果之后才意識到自己做出錯誤的決定。所以在采取員工建議上，要有選擇性參考，不能盲目的接受員工對戰(zhàn)略的任何決定。一方面，管理者需要激勵員工向公司推薦最適合自己的項目，并給予員工一定的自主權(quán)來選擇他喜歡的項目;另一方面，現(xiàn)實中員工的喜好往往難以和企業(yè)發(fā)展完全匹配，如果員工只是自私自利地推薦自己喜歡但有悖于公司發(fā)展的項目，管理者應(yīng)當及時剝奪他的權(quán)力。

　　巧妙運用激勵機制

　　如果企業(yè)擁有最優(yōu)的權(quán)力管理方式，那么管理者與員工的關(guān)系便會循環(huán)往復(fù)：管理者獎勵員工或者管理者懲罰員工。這兩種權(quán)力管理的結(jié)果是，要么員工的決策幫助公司良好運轉(zhuǎn)，要么員工未來的權(quán)力預(yù)期隨之上下波動。MichaelPowell認為，隨著時間的推移，管理者與員工的關(guān)系會日趨穩(wěn)定。

　　從長遠來看，企業(yè)中權(quán)力分配的過度波動不是一件好事情。如果管理者避免陷入這種權(quán)力波動，可以違背對員工的激勵承諾以此避免權(quán)力的完全轉(zhuǎn)移，但會付出很大的代價。“對員工的激勵，可以讓他未來的職業(yè)發(fā)展看起來更光明。一旦管理者違背承諾，放棄對員工實施強有力的、可靠的激勵措施，員工將失去繼續(xù)為公司謀利的動力，可能會選擇辭職，最終公司要蒙受人才流失的損失”，MichaelPowell說。

　　但是，一旦管理者兌現(xiàn)了對員工激勵的承諾，那么管理者將不再對員工有任何影響力，承諾仍然只是承諾，需要新的激勵機制使得全能的員工沒有理由放棄這份工作，拖延獎勵的時間越久，就越有可能驅(qū)使員工去關(guān)心公司的利益。“獎勵人們最好的方法就是盡可能在員工表現(xiàn)成果出現(xiàn)的后期進行獎勵，并且加大獎勵力度，懲罰也是如此”，MichaelPowell說。

　　研究也指出，管理者并不需要依賴下屬來告訴他們什么樣的選擇是最好的，管理者可以通過觀察競爭對手便可做出更聰明的選擇。

　　傳統(tǒng)公司的權(quán)力分配關(guān)鍵在于決策權(quán)的分配，而在創(chuàng)業(yè)公司中，權(quán)力分配往往涉及到如何公平地與創(chuàng)始團隊分配股權(quán)，如果股權(quán)分配不清，相當于為企業(yè)未來的發(fā)展埋雷。當一個想法被開發(fā)出來并變得非常有利可圖時，不管投入多少，每個合伙人都想要一些公平。如何公平對待所有貢獻方來分配股權(quán)，關(guān)系著初創(chuàng)公司定位與長期的成功。然而，公平分配的問題在于，當有超過兩個人參與分配的時候，爭論就會圍繞著人們帶來的價值而爆發(fā)。

　　哈佛商學院(HarvardBusinessSchool)出版物《哈佛管理導(dǎo)師》(HarvardBusinessSchool)特約作者SteverRobbins曾在其上發(fā)表文章(DivisionofEquity：Howequitygetsdividedinitiallyandatharvest)，認為聯(lián)合創(chuàng)始人憑借為企業(yè)帶來的價值獲得公平，在進行股權(quán)分配時，要考慮以下幾個因素：

　　第一，時間。聯(lián)合創(chuàng)始人擁有公司股權(quán)的多少是由他們的為公司的貢獻大小及貢獻時間決定的。如果一個聯(lián)合創(chuàng)始人對公司的貢獻越早、越大或越久，那么他就應(yīng)當獲得更多的股權(quán)。

　　第二，權(quán)力。股權(quán)傳達了投票權(quán)和對業(yè)務(wù)的控制權(quán)。一般來說，打算長期留在公司的創(chuàng)始人應(yīng)該持有最大的控制權(quán)，一個人至少擁有公司51%的股份。聯(lián)合創(chuàng)始人在需要解決方案時提供決策，當他們不同意并且沒有辦法解決根本分歧時，這時導(dǎo)致的權(quán)力分配不均，可以毀掉一家公司。

　　第三，金錢。早期的資金是對股票的一種貢獻，金錢對公司的價值有副作用。如果將公司10%的股份以50萬美元賣給其他人，這意味著公司目前僅價值50萬美元。如果這時籌集資金，錯誤的估值可能會損害談判能力。但是可以憑借公司的發(fā)展狀況，來改變局面。如果公司建立了大量的基礎(chǔ)設(shè)施、成立了專業(yè)的團隊、客戶獲得了相應(yīng)的價值，那么很有可能獲得更高的天使投資。

　　第四，貢獻。創(chuàng)始人可能在很多方面都有貢獻，一些人帶來專利或產(chǎn)品創(chuàng)意，一些人帶來業(yè)務(wù)專長并且通過正在進行的工作來建立新的業(yè)務(wù)，一些人帶來資本，一些人帶來人脈……這些對于建立用戶信譽和吸引風投是有幫助的。所以，需要了解每個創(chuàng)始人的貢獻，并適當?shù)卦u估它。

　　同時，SteverRobbins也指出了創(chuàng)業(yè)公司擁有眾多創(chuàng)始人更易產(chǎn)生矛盾，也難以進行權(quán)力分配，“有了一個創(chuàng)始人，意味著財富，有了幾位創(chuàng)始人，意味著把餡餅分成更多塊，以至于沒有人會對其他人的價值感到滿意。簡而言之，越少的主要股東越好。如果你已經(jīng)有好幾個，確保把每個創(chuàng)始人的財產(chǎn)和期望的貢獻聯(lián)系起來”，他說。