從草根到全球第一的“點火槍大王”，再到創(chuàng)建方太，并使之成為中國知名且專業(yè)化的廚房電器高端品牌，方太集團名譽董事長茅理翔、董事長兼總裁茅忠群父子二人的創(chuàng)業(yè)史見證了新中國70年發(fā)展的驚天巨變。

　　在新中國成立70周年之際，經(jīng)過前后多次溝通和努力，《國際金融報》記者有幸獲得了分別獨家專訪茅氏父子的機會，去聆聽他們的故事。

　　位于杭州灣工業(yè)園的方太總部大樓，整體呈灰色，風(fēng)格極簡。

　　甫一進入大樓，左側(cè)一個特別的空間便吸引了記者的注意，這個叫“孔子堂”的房間，陳設(shè)像極了私塾，墻上有序地陳列著員工的書法作品，以及與國學(xué)相關(guān)的公益活動照片。

　　這里是包括茅忠群在內(nèi)的所有方太管理層和員工接受內(nèi)部培訓(xùn)的場地之一，也是最能體現(xiàn)方太企業(yè)文化特色的地方。

　　在兩次時長分別達2小時的專訪中，“質(zhì)樸、踏實”是茅家父子傳遞給《國際金融報》記者的直觀印象。從這對父子口中，你全然聽不到豪言壯語，但卻可以感受到他們單純的理想及堅定的目標。

　　2017年，方太已經(jīng)實現(xiàn)了百億元的銷售規(guī)模，下一個目標是千億。方太的成功，不僅得益于第一代創(chuàng)業(yè)者茅理翔艱辛創(chuàng)業(yè)的積淀，也是第二代創(chuàng)業(yè)者茅忠群突破自我、不斷創(chuàng)新的結(jié)果。正是這對父子的跨代合力，才能用23年成功開創(chuàng)一條國產(chǎn)品牌高端化的道路。

　　這同時也是新中國成立70年以來，民營企業(yè)起步、發(fā)展與傳承的一個縮影，無論對于歷史，對于未來，都有著典型意義。

　　茅理翔：從草根到“點火槍大王”

　　全球第一的“點火槍大王”，這是茅理翔曾經(jīng)的榮耀標簽。

　　“我小的時候，連一根針一根線都要進口，所謂洋針洋線。但在改革開放初期，歐美發(fā)達國家就開始用中國人做出來的點火槍。我到美國、歐洲國家去，幾乎所有商場的打火槍都是中國制造，甚至是我這兒制造的。這是我們這些草根工業(yè)創(chuàng)業(yè)者取得的一個階段性成果。”談及那段時光，這位年近八旬的老人依然很激動，語氣中充滿了自豪，他喜歡把當時的社辦企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)稱為草根工業(yè)。

　　回憶這段創(chuàng)業(yè)史，茅理翔表示，浙江的改革開放風(fēng)氣之先。不過，那個時代創(chuàng)業(yè)有著一定的特殊性，這使得茅理翔在創(chuàng)業(yè)過程中碰到過三次危機，也飽嘗了艱苦和酸澀。

　　從6臺小沖床開始

　　在成為全球第一的“點火槍大王”之前，茅理翔已在民營經(jīng)濟中摸爬滾打多年：1965年就參與創(chuàng)辦了“長河人民公社綜合性服務(wù)社”與“長河人民公社綜合性廠”，后來創(chuàng)立慈溪無線電元件九廠，也就是飛翔集團的前身。

　　茅理翔告訴《國際金融報》記者，“長河人民公社綜合性服務(wù)社”與“長河人民公社綜合性廠”這兩個社辦單位的誕生，打破了人民公社時期吃大鍋飯的做法，撕開了計劃經(jīng)濟時代的一道口子。這樣的社辦廠成了我國農(nóng)村人民公社化之后草根工業(yè)的最初萌芽，而他也成為新中國成立后第一批草根工業(yè)的親歷者和見證者。

　　作為綜合性服務(wù)社和綜合性廠兩個單位的實際管理者，茅理翔要負責(zé)成本核算、銷售利潤分配、人員管理，既當主辦會計，又兼出納，還要做保管員，身兼數(shù)職，也正是這些經(jīng)歷，為茅理翔日后創(chuàng)辦企業(yè)打下了堅實的基礎(chǔ)。

　　茅理翔創(chuàng)辦慈溪無線電元件九廠是在1985年，彼時正值農(nóng)村聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制進入工業(yè)承包制期間。在鎮(zhèn)政府沒有現(xiàn)金投資的情況下，茅理翔靠著6臺舊的小沖床開始了自己的創(chuàng)業(yè)之路。最初，慈溪無線電元件九廠主要生產(chǎn)黑白電視機上的一個零配件定觸簧片，這個項目是他在當銷售員時期積累起來的，也是他的起家項目。

　　創(chuàng)立之初，慈溪無線電元件九廠在定觸簧片業(yè)務(wù)上大獲豐收。然而，企業(yè)和個人的命運與國家政策緊密相連，1986年，國家進行宏觀調(diào)控，黑白電視機產(chǎn)業(yè)向彩色電視機產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，原本市場銷售極好的黑白電視機配件定觸簧片轉(zhuǎn)眼間被市場拋棄，慈溪無線電元件九廠頓時陷入了第一次危機。這時，茅理翔的太太張招娣毅然從一家效益更好的針織廠辭去副廠長職位，下海幫助丈夫，這給了茅理翔外出尋找新產(chǎn)品、讓企業(yè)重獲生機的勇氣與膽量。

　　危機之后決定“創(chuàng)牌”

　　為了生存，茅理翔決意從加工走向產(chǎn)品，增強工廠的自主性。于是，他跑出去到處尋找新的適銷產(chǎn)品，最終鎖定了煤氣灶里的電子點火器(后來開發(fā)成點火槍)——既有外銷需求，研發(fā)門檻也不高。

　　不過，正當點火槍生意紅火之時，茅理翔又迎來了創(chuàng)業(yè)生涯的第二次危機。茅理翔成立的飛翔集團(方太集團的前身)遭到外協(xié)廠(意為配件供應(yīng)商)的“背叛”，多家外協(xié)廠突然開始生產(chǎn)點火槍成品，在廣交會低價設(shè)攤，搶走了飛翔集團將近一半的生意，徹底打亂了茅理翔原本順暢的“點火槍之路”。

　　這樣一來，點火槍的價格體系全部被打亂，致使茅理翔的點火槍出口大幅下滑。最后，剛新婚三天的女兒和女婿放棄了醫(yī)院和銀行的“鐵飯碗”，幫助茅理翔共渡難關(guān)。

　　1994年，年過半百的茅理翔再遇第三次危機。這一年，茅理翔試了幾個項目都失敗了，他越來越清醒地意識到，必須從貼牌轉(zhuǎn)向創(chuàng)牌，創(chuàng)立一個屬于自己的品牌。于是，他動員剛剛從上海交大研究生畢業(yè)的兒子茅忠群回來，讓他與自己共同進行第二次創(chuàng)業(yè)。

　　當《國際金融報》記者問及“模仿者和競爭者的大量出現(xiàn)是否是迫使茅理翔放棄飛翔集團轉(zhuǎn)而創(chuàng)建方太集團”這一問題時，茅理翔坦言：“這是市場經(jīng)濟的規(guī)律，正是因為有這樣的競爭，才會有后來的方太。”

　　茅忠群：與父合作創(chuàng)業(yè)，“飛翔”變身“方太”

　　當家族陷入困境，茅忠群選擇與父親合作創(chuàng)業(yè)。

　　父子倆把產(chǎn)品目標聚焦在微波爐和吸油煙機上。茅理翔傾向于選擇微波爐。一來是當?shù)卣�府支持，且微波爐當時在國內(nèi)還十分新鮮，市場前景廣闊;二來是微波爐生產(chǎn)對技術(shù)的要求更高，在當時的浙江省，還沒有一家能夠生產(chǎn)微波爐的企業(yè)。反觀吸油煙機，全國有超過250家生產(chǎn)商，這些企業(yè)大多集中在長三角和珠三角地區(qū)。茅理翔認為，相較于介入競爭激烈的吸油煙機行業(yè)，選擇還處于藍海市場的微波爐肯定錯不了。

　　但茅忠群卻傾向于選擇吸油煙機。他認為，盡管國內(nèi)的吸油煙機市場已經(jīng)不再是藍海，但仍存在巨大的市場需求。此外，通過進一步的調(diào)研，茅忠群了解到，吸油煙機行業(yè)消費者的“痛點”也還未得到解決。中國人的飲食習(xí)慣決定了其對吸油煙機存在較高的需求，但是當時市場上的產(chǎn)品主要還是模仿歐美，而由于中外烹飪習(xí)慣不一樣，歐美的油煙機技術(shù)不能解決中國消費者所面臨的油煙問題。

　　茅忠群組織浙江大學(xué)學(xué)生針對千名吸油煙機用戶的調(diào)研結(jié)果也佐證了他的觀點。他們發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)吸油煙機普遍有“滴油、漏油、不美觀、噪音大、吸油煙效果不強、拆洗不便”六大問題。因此，茅忠群下定決心，要生產(chǎn)一款自主研發(fā)的、符合中國人烹飪習(xí)慣的高端吸油煙機。

　　很快，茅理翔被茅忠群和他的調(diào)研報告說服了。1996年，茅忠群和茅理翔毅然投資3000萬元，正式進軍吸油煙機行業(yè)。廚房電器就是要為家庭主婦帶來便利，因有“方便太太”之意，所以茅忠群并未沿用“飛翔”一名，而是直接為公司取名“方太”，生產(chǎn)方太牌油煙機。

　　不打價格戰(zhàn)

　　讓外界詫異的是，在廚電行業(yè)從零起步的方太，自誕生起就自帶“創(chuàng)新”基因，還定位高端市場。1999年，方太更是躍升為全行業(yè)第二位。

　　然而，當一個產(chǎn)品上升太快時，仿冒者以及價格戰(zhàn)都會隨之而來。

　　茅理翔告訴記者，有一些吸油煙機生產(chǎn)企業(yè)專門照著方太的產(chǎn)品外形進行仿造。“方太的售后人員發(fā)現(xiàn)，有很多產(chǎn)品不是我們方太的，樣子卻一模一樣，而質(zhì)量則差得遠。后來一調(diào)查，發(fā)現(xiàn)全國家電市場里賣假方太的比比皆是。很多小經(jīng)銷商成批購買仿造品進行低價推銷，對方太造成了很大的沖擊。對消費者來說，他們真假難辨，以為自己買的就是方太的產(chǎn)品，再這樣繼續(xù)下去，對方太品牌的負面影響無法估量。”

　　但打假不好做，為了讓茅忠群專心研發(fā)和管理，茅理翔挑起了打假大梁，成立了打假辦公室，在公安、工商等政府部門的幫助下，在全國進行全面打假。由此，方太渡過了難關(guān)，保住了市場，捍衛(wèi)了品牌。

　　除了要應(yīng)對假冒偽劣商品，方太還要對付行業(yè)內(nèi)的白熱化競爭，價格戰(zhàn)是最有力的殺手锏。但出乎意料的是，方太的產(chǎn)品非但不降價，價格還較此前高出了10%，這會不會是一個冒險?

　　“這可能是我們唯一的選擇。”茅忠群十分坦誠地告訴《國際金融報》記者。

　　在記者的觀察中，外形清瘦的茅忠群相當審慎和嚴謹，回答問題時，他往往有十幾秒的沉默，再以精煉的語言表達自己的觀點。

　　“大概1999年前后，那時我們剛做兩三年，增長速度非�？�。當時行業(yè)的一線品牌注意到后就開始排擠我們，阻截的辦法就是用價格戰(zhàn)。當時，我們一線銷售經(jīng)理的壓力非常大，畢竟那時的品牌知名度還不高，他們開始每天給我打電話，甚至半夜都打，又給我父親打電話。但，我不同意降價。”從茅忠群這番話語中，記者仍感受得到他當時的堅持。

　　茅忠群表示，做高端品牌一直是他的一個夢想。“一旦輕易參與價格戰(zhàn)，高端品牌這件事就沒戲了，所以當時提出不打價格戰(zhàn)，只打價值戰(zhàn)，方法就是我們提供更有競爭力的產(chǎn)品來應(yīng)對價格戰(zhàn)”。

　　無論是第一代產(chǎn)品“A型機”到“Q型機”，還是后來的“風(fēng)魔方”，再到全新的凈水機等，茅忠群的思考重點永遠是如何能做出更具備競爭力的產(chǎn)品。

　　然而，要保持領(lǐng)先水準，前提是每年都必須要有足夠革命性的產(chǎn)品呈現(xiàn)，而產(chǎn)品從研發(fā)到上市往往需要很長時間，且時間無法確定，可控性低。

　　“研發(fā)時間最快的可能一年，有的可能要三五年，就看難度的差異或技術(shù)儲備的程度。迄今為止，我們最長的產(chǎn)品研發(fā)時間是八年。”茅忠群稱。

　　茅忠群直言，方太從一開始就確立了三大定位：專業(yè)化、高端化、精品化。對產(chǎn)品的開發(fā)，從一開始就植入了創(chuàng)新的基因，因此在研發(fā)預(yù)算上，方太上不封頂。如果推出去普通的產(chǎn)品，研發(fā)得再快也沒用，到市場上沒有競爭力，沒有差異化，最后只能依靠價格獲客，由此陷入價格戰(zhàn)的漩渦。

　　堅持不上市

　　令外界疑惑的是，即便面對激烈的市場競爭，方太依舊堅持不上市。

　　對于這一問題，茅忠群回答得很平實：“每個企業(yè)的情況都不一樣，上市與否沒有對錯，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的情況來決定。”

　　“不上市就可以不受資本市場的影響，可以靜下心來做自己想做的事情。打個比方，方太要把中華優(yōu)秀文化跟西方管理做一個很好的結(jié)合，打造具有中國特色、中西合璧的全球領(lǐng)先的文化體系、管理體系。這個相當于要做一次很大的實驗，要在實踐中不斷探索、不斷完善。像科學(xué)家做實驗的時候，要排除掉干擾因素。我也一樣，我要把所有的干擾因素排除掉。”茅忠群進一步闡述自己的邏輯。

　　由于堅持不上市，方太從2008年起開始摸索適合非上市公司員工的中長期激勵機制。2010年，茅忠群做了一件令外界吃驚的事情，除了工資、獎金，他還要把企業(yè)利潤分享給全部員工，這就是“全員身股制”：即只要員工任職滿兩年，都可獲得一份公司股權(quán)。

　　茅忠群告訴記者，“全員身股制”的想法來自于電視連續(xù)劇《喬家大院》。有一天他看到這部電視劇，里面有和身股制相關(guān)的劇情，就此得到啟發(fā)，隨后就開始研究，后來便在公司試著推行。

　　據(jù)記者了解，享有“全員身股制”的員工不需要投資入股，但可以依據(jù)自己持有身股的多少每年兩次參與分紅，而公司會根據(jù)崗位和貢獻大小，來確定每位員工的身股份數(shù)。

　　茅忠群認為，對非上市公司而言，可采用的中長期激勵方式不多，要達到上市公司的激勵效果，“全員身股制”是一個比較好的方案。“我換位思考一下，以員工的角度而言，我可能會覺得‘全員身股制’的感覺不太一樣，即并不在乎分紅的多少，而是你把他當家人在看。”