在過去的三四十年里，中國建陶行業(yè)的發(fā)展，是一種內(nèi)生式的發(fā)展模式。

　　如今，這一局面正在逐漸被打破。

　　站在全球建陶產(chǎn)業(yè)的視野來看，中國建陶已經(jīng)成為真正的建陶大國強國，不但具備了向全球整合產(chǎn)業(yè)鏈的能力，也具備了向全球輸出產(chǎn)業(yè)鏈的能力。在中國建陶走向全球化的過程中，強大的配套產(chǎn)業(yè)，提供了源源不斷的支撐力。

　　從產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢來看，現(xiàn)在中國建陶正站在巨變的臨界點上。消費者迭代帶來的生活方式的改變，正在重塑中國建陶產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)。圍繞著為新生代消費者提供解決方案這一中樞，陶瓷行業(yè)的壁壘正在一步步被打破，從內(nèi)部到外部，各種勢力相互滲透，相互延伸，不斷跨界，最終將形成一個新的產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)。

　　同時，渠道在分化中不斷流變，行業(yè)在流變中逐漸分化。集中度不斷提升的房地產(chǎn)行業(yè)，為建陶行業(yè)寡頭的出現(xiàn)，提供了生長的土壤。主流品牌企業(yè)不斷擴充產(chǎn)能，搶占渠道，向規(guī)�；�目標沖刺，而中小型企業(yè)，也正在差異化的路上尋找生存發(fā)展的機會。

　　在這場破與立、生與死的變革中，中國建陶正在告別野蠻生長時代，逐步走向規(guī)范化。

　　歐神諾董事長鮑杰軍：

　　打破內(nèi)生長模式，在分化中集中

　　中國建陶已具備產(chǎn)業(yè)鏈整合與輸出能力

　　中國陶瓷產(chǎn)業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，已經(jīng)足夠強大，而不能說是大而不強了。

　　從產(chǎn)能看，2017年中國瓷磚產(chǎn)能達到了136.28億平方米，是世界上最大的瓷磚生產(chǎn)國。同時新的產(chǎn)能還在增加，雖然老的產(chǎn)能在退出，但新增產(chǎn)能一點都不少，不僅僅是大企業(yè)在擴張，大企業(yè)擴張的同時，也帶動了OEM產(chǎn)能的發(fā)展。同時，中國是世界上最大的瓷磚消費國，需求占全球的一半以上。中國也是世界上最大的出口國，每年約有10億平方米的瓷磚出口，是意大利瓷磚產(chǎn)能的2倍。

　　現(xiàn)在在中國國內(nèi)市場，歐洲進口瓷磚與中國品牌瓷磚的差距也越來越小，進口瓷磚價格比國內(nèi)品牌瓷磚也貴不到哪里去，這在以前是不可想象的，因為我們的產(chǎn)品品質(zhì)、價格、品牌都已經(jīng)起來，行業(yè)的國際差距已經(jīng)越來越小。

　　從產(chǎn)業(yè)配套來看，特別是陶瓷裝備和色釉料的發(fā)展，中國已經(jīng)在國際上具備一定的競爭力。以前意大利、西班牙機械設備和墨水在中國占據(jù)很大的市場份額，但現(xiàn)在基本上都實現(xiàn)國產(chǎn)化，意大利設備在中國除了大噸位壓機和噴墨設備外還有一點市場，其他的都很少。

　　與此同時，中國的設備現(xiàn)在逐漸在往東南亞、非洲、中東等國家和地區(qū)銷售，包括配套的色釉料也都走出國門，進一步擠壓意大利、西班牙的市場。

　　我們從科達2017年年報可以看出這一變化，科達在國內(nèi)的銷售額為37億元，在國外的銷售額為20億，海外銷售已經(jīng)占到了35%。另外，新勁剛海外業(yè)務的收入，占總營收的的比例已經(jīng)超過50%，奔朗海外銷售的比例也已經(jīng)很高。

　　在陶瓷設備輸出的同時，瓷磚產(chǎn)能也在輸出。科達和廣州森大聯(lián)合在非洲肯尼亞、坦桑尼亞、加納等國建廠，新中源在東南亞的菲律賓、中亞的烏茲別克斯坦建廠，從生產(chǎn)方式，到機械裝備，再到配套產(chǎn)業(yè)和人才技術，整個產(chǎn)業(yè)鏈都是中國輸出。

　　中國建陶已經(jīng)具備了產(chǎn)業(yè)鏈的整合能力，到國外建廠，不僅僅是簡單建一個生產(chǎn)工廠，而是整個產(chǎn)業(yè)鏈的輸出，強大的配套產(chǎn)業(yè)，為中國建陶產(chǎn)業(yè)輸出提供了最有力的后勤支撐。以前阿聯(lián)酋的RAK·哈伊馬角來到肇慶建廠，但現(xiàn)在漸漸地沒落，因為他們沒有產(chǎn)業(yè)配套的能力。

　　過去，中國龐大的市場，為意大利、西班牙機械設備、墨水、色釉料的不斷創(chuàng)新發(fā)展，提供了足夠的市場空間，但現(xiàn)在，中國配套產(chǎn)業(yè)已實現(xiàn)國產(chǎn)化，并全球輸出與他們競爭，相對而言，他們的市場空間已經(jīng)越來越小，創(chuàng)新的支撐力也將越來越小，這將進一步縮小中國與他們之間的差距。

　　放眼全球，現(xiàn)在擁有建陶產(chǎn)業(yè)鏈配套能力的國家，只有意大利、西班牙和中國，但意大利只有一個薩索洛，西班牙也只有一個瓦倫西亞，而中國建陶行業(yè)，隨便拎一個產(chǎn)區(qū)出來，就有足夠多的企業(yè)，足以形成產(chǎn)業(yè)集群。而國際建陶行業(yè)的后來者，如越南、印度、馬來西亞、泰國等國家，至今也還沒有形成全產(chǎn)業(yè)鏈，能夠取代中國在建陶產(chǎn)業(yè)鏈整合能力和配套能力的國家，目前還看不到。

　　行業(yè)內(nèi)生長發(fā)展模式被打破

　　在過去走向全球化的三四十年里，中國建陶行業(yè)的發(fā)展，是一種內(nèi)生式的發(fā)展模式。陶瓷企業(yè)通過產(chǎn)品的花色、材質(zhì)、規(guī)格、生產(chǎn)方式以及裝備的改進，不斷進行產(chǎn)業(yè)升級。

　　在這個發(fā)展過程中，外界對陶瓷行業(yè)的影響很小。因為此前，陶瓷行業(yè)與外界發(fā)生聯(lián)系的窗口很少，企業(yè)只面對經(jīng)銷商渠道，以及少量的家裝公司及設計師渠道，與消費者發(fā)生聯(lián)系。企業(yè)絕大部分產(chǎn)品通過經(jīng)銷商進行銷售，企業(yè)和消費者之間，處于相對隔離的狀態(tài)。

　　不過，這一局面正在被打破，外部的變革者已經(jīng)來踹陶瓷行業(yè)的大門了。消費者的迭代，國家的環(huán)保政策，房地產(chǎn)的集中，精裝房、裝配式建筑的興起，互聯(lián)網(wǎng)家裝發(fā)展趨勢等外部因素，對行業(yè)的影響已經(jīng)越來越大，打破了原來封閉式的內(nèi)生長模式。

　　但最根源的變化，來自于消費者的迭代，85后、90后成為消費的主流，帶來了審美、消費方式的改變。從審美風格來看，由繁復變得簡約。從消費方式來看，年輕人的消費從線下轉(zhuǎn)向了線上，而且不愿意花時間在選材上面，他們希望由別人全部搞定裝修的全過程。他們選擇的不僅是省錢、省時或省事，而是在選擇一種基于互聯(lián)網(wǎng)的生活方式。

　　消費方式的轉(zhuǎn)變，正在改變我們整個行業(yè)，行業(yè)的壁壘也在被打破�，F(xiàn)在無論做產(chǎn)品制造端，還是做服務端，或者做流量入口端，各方勢力都在向?qū)Ψ降念I域相互延伸，相互滲透。做櫥柜的歐派進入整體衛(wèi)浴空間，開始做全衛(wèi)定制;做房地產(chǎn)的萬科、碧桂園，分別成立萬鏈、橙家，進入家裝行業(yè);做電器的蘇寧易購，與橙家結盟構筑家居+家電生態(tài)鏈;萬億規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)家裝行業(yè)，正在推出整裝模式;傳統(tǒng)家裝公司也在轉(zhuǎn)型，推出套餐產(chǎn)品;陶瓷行業(yè)內(nèi)部也在主動走出去，東鵬與多家互聯(lián)網(wǎng)家裝平臺合作，同時又推出整裝主材包，從生產(chǎn)型企業(yè)向大家居平臺型企業(yè)轉(zhuǎn)型。不過，這一切的變革，都繞圍著一個核心，那就是為消費者提供解決方案，大家都通過解決方案為跳板，相互向?qū)Ψ降念I域延伸。

　　這一系列的變化，也正在解構傳統(tǒng)的經(jīng)銷商渠道，零售渠道變得多元化、碎片化。但同時，房地產(chǎn)的集中度在迅速提升，使得工程渠道也在集中。根據(jù)2018中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)500強測評，2017年前四大房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)銷售金額占比，從2012年的6.61%上升至2017年的14.56%。以銷售金額計算的10強、20強、50強、100強房地產(chǎn)企業(yè)市場份額，分別為24.05%、32.21%、45.29%和55.24%，分別較上年增長5.34、7.38、12.20和15.49個百分點。未來房地產(chǎn)的前三甲，年銷值規(guī)模能達到八千億到一萬億左右，第二陣營可能達到五千億，第三陣營就要達到兩三千億。

　　隨著房地產(chǎn)集中度的提升，集團式采購將使得建陶行業(yè)工程渠道越來越集中。我們可以看一組數(shù)據(jù)，2014年，蒙娜麗莎、東鵬、歐神諾的工程渠道分別占營收的比例為39.25%、19.04%、52.66%，到2016年，三家企業(yè)的工程渠道已分別上升到52.62%、19.2%、55.92%，2017年，歐神諾工程渠道的占比已超過60%。工程渠道集中放量的增長速度，是驚人的。

　　現(xiàn)在的工程渠道，跟以前相比，也發(fā)生了巨大的變化。以前企業(yè)做工程渠道，可能只是做一座政府大樓，或者是一個醫(yī)院和學校，都是做一個沒一個，不具有持續(xù)性。但現(xiàn)在，房地產(chǎn)企業(yè)已成為一個整合者，一個大流量端口，建陶企業(yè)通過與大型房地產(chǎn)企業(yè)簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，成為房地產(chǎn)供應鏈上的一環(huán)。而現(xiàn)在陶瓷行業(yè)內(nèi)能與大型房地產(chǎn)企業(yè)，或者是大型互聯(lián)網(wǎng)家裝合作的企業(yè)，只有少數(shù)的幾家，如蒙娜麗莎、歐神諾、馬可波羅、東鵬等，因此，渠道一旦集中，行業(yè)也將會變得集中，這就為寡頭企業(yè)提供了生長的土壤。

　　以前我們談洗牌，洗一輪后，變化的只是牌的順序，桌上的牌還在。但現(xiàn)在整個市場都已經(jīng)重構，需求卻并沒有增長，行業(yè)的競爭從搶蛋糕變成了分蛋糕，既然是分蛋糕，那就一定會出現(xiàn)此消彼長的局面，優(yōu)勝劣汰，勝出的只會越來越強大。

　　現(xiàn)在行業(yè)的集中度還剛剛開始，寡頭企業(yè)的出現(xiàn)，大概三五年后會見分曉。

　　行業(yè)在集中過程中逐漸分化

　　外部的變革，也正在重塑行業(yè)的生態(tài)。

　　行業(yè)在逐步集中的過程中，也在慢慢分化。做品牌和渠道的企業(yè)，做專業(yè)制造的企業(yè)，各自占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈的一環(huán)，行業(yè)分化會越來越趨向?qū)�業(yè)化。

　　在我看來，未來有三類企業(yè)，能有自己的生存空間。一類是主流的品牌企業(yè)，專業(yè)做渠道和服務，保持自己足夠的產(chǎn)能和創(chuàng)新能力，如馬可波羅、歐神諾、東鵬、蒙娜麗莎等;

　　一類是專業(yè)生產(chǎn)廠家，成為行業(yè)的“富士康”企業(yè)，除了跟主流的品牌企業(yè)合作外，還可以直銷給房地產(chǎn)企業(yè)，做工程渠道。

　　不過，現(xiàn)在行業(yè)還沒有形成穩(wěn)定的生產(chǎn)力，裝備技術在不斷地迭代，產(chǎn)品在不斷地迭代，生產(chǎn)線也在不斷地迭代。新建的工廠都只能各領風騷三五年，新建時可能是行業(yè)最先進的生產(chǎn)線，但過三五年之后，另一批新建的工廠又超過了。以前窯爐做到四百米長，產(chǎn)能規(guī)模已經(jīng)很大了，但現(xiàn)在歐神諾在三水做的寬體窯，產(chǎn)能一下擴產(chǎn)50%。所以現(xiàn)在企業(yè)都不敢大規(guī)模去擴建，建陶產(chǎn)業(yè)的“富士康”還不能形成;

　　第三類就是做強差異化的企業(yè)，在設計或渠道上有自己的優(yōu)勢，如簡一。另外也可以做一些目前無法實現(xiàn)規(guī)�；�定制的產(chǎn)品，大品牌也不會進入這些領域，如馬賽克這種非常個性化的產(chǎn)品。但這類個性化的產(chǎn)品，隨著C2B的互聯(lián)網(wǎng)模式深入，未來也可以實現(xiàn)規(guī)�；�定制，因此，個性化的空間也會越來越小。

　　現(xiàn)在，單純依靠產(chǎn)品創(chuàng)新是遠遠不夠的。過去陶瓷企業(yè)開發(fā)一個新產(chǎn)品，做新品發(fā)布推廣一下，然后讓經(jīng)銷商鋪貨，做落地活動，只要產(chǎn)品好就可以熱賣。但現(xiàn)在不同，現(xiàn)在要從需求出發(fā)，不僅僅要考慮用戶需求，還要考慮渠道需求。

　　歐神諾在做卡薩羅這個系列產(chǎn)品時，同樣針對白領用戶，但不同的渠道，需求卻不一樣�；ヂ�(lián)網(wǎng)家裝渠道要考慮流量和規(guī)模，傳統(tǒng)家裝公司渠道做套餐要考慮性價比，房地產(chǎn)渠道要考慮品牌和穩(wěn)定性，設計師渠道可能要考慮設計感。同樣的產(chǎn)品，定位是同樣客戶群體，但從不同的渠道抵達用戶，需求就完全不一樣。

　　所以，有人說現(xiàn)在大企業(yè)不太重視產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新，給了小企業(yè)機會，我并不贊同這個觀點。我認為不是大企業(yè)現(xiàn)在不重視產(chǎn)品創(chuàng)新，大企業(yè)重視的是綜合運營能力，產(chǎn)品創(chuàng)新只是綜合運營的一部分�，F(xiàn)在和房地產(chǎn)企業(yè)合作，并不是說只需要好的產(chǎn)品就可以，他們可能同時需要配送幾百個工地，企業(yè)要怎么給他配送?如何去服務?如何周轉(zhuǎn)資金?小企業(yè)產(chǎn)品再好，服務精神再好，但人力財力有限，可能一個房地產(chǎn)企業(yè)墊資就要幾個億，小企業(yè)就沒辦法做到。因此，現(xiàn)在比拼的，是企業(yè)的綜合運營能力。

　　所以，現(xiàn)在品牌企業(yè)要做的事情，首先是整合全球最優(yōu)資源，以消費為導向來做產(chǎn)品創(chuàng)新，進入整合創(chuàng)新時代。整合資源的創(chuàng)新會更快，更能貼切渠道;二是對接資本市場，快速去擴大產(chǎn)能，搶占渠道，抓住這個機會去發(fā)展�，F(xiàn)在是無規(guī)模，不經(jīng)濟，為什么歐神諾能夠在廣西建廠，同時又在景德鎮(zhèn)擴建生產(chǎn)線，正是因為借助了資本市場的力量。

　　現(xiàn)在很多企業(yè)本身也在發(fā)生質(zhì)變，告別以前野蠻式生長的運作模式，正逐步走向規(guī)范化。以前談規(guī)范化只是說納稅規(guī)范，現(xiàn)在從環(huán)保，到生產(chǎn)安全，再到企業(yè)的治理結構，以及企業(yè)的運營、團隊建設和激勵機制，都走向了規(guī)范化。因為只有規(guī)范化的企業(yè)，才能與大型上市公司合作，才能上市，與資本市場對接，利用資本市場推動企業(yè)發(fā)展。