從去年到今年，家居零售企業(yè)可以感受到嚴(yán)重的市場挑戰(zhàn)和變化。對傳統(tǒng)家居零售企業(yè)來說，當(dāng)下最為迫切的，是需要在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上的重新思考，尤其在戰(zhàn)略方向上的辨析。

　　1、A企業(yè)的生存樣本

　　A企業(yè)是國內(nèi)家居零售的老牌企業(yè)。從2018年開始，公司感受到增長乏力，各地中小型競爭對手野蠻生長，而且房地產(chǎn)行業(yè)的市場低迷，導(dǎo)致A企業(yè)面臨嚴(yán)酷的形勢。

　　作為以租金作為主要營業(yè)收入的家居零售企業(yè)來說，當(dāng)市場競爭加劇，消費需求萎縮的時候，賣場內(nèi)的經(jīng)銷商掙扎在保本與虧損的邊緣，要么從賣場撤出，要么轉(zhuǎn)換到別的租金水平更低的家居賣場經(jīng)營。產(chǎn)生的連鎖反應(yīng)必然是：家居賣場要么降低租金，要么面臨大量的空場。

　　A企業(yè)艱難爬坡，采取了一系列動作，但是到目前看來，收效甚微。

　　一、對組織架構(gòu)進(jìn)行精簡：縱向上，縮減管理層級。在縱向的業(yè)務(wù)板塊上，將原來的招商、企劃和營運三大體系進(jìn)行合并成一個“大營運中心”。很顯然，A企業(yè)希望通過架構(gòu)的調(diào)整縮減人員，降低成本。

　　二、強(qiáng)化集團(tuán)對終端商場的管控力度。集團(tuán)出標(biāo)準(zhǔn)，出方案，出要求，終端商場只需要執(zhí)行，比如說對于商場的招商政策、美陳形象、企劃營銷方案等等經(jīng)營方針，全國商場全部一刀切。由集團(tuán)統(tǒng)管，終端商場的自主權(quán)非常有限。

　　三、嚴(yán)格的開源節(jié)流。2020年，大幅度削減成本，另外通過各種途徑和方式增加收入。

　　四、組織內(nèi)部實現(xiàn)10%的末位淘汰機(jī)制。

　　縱觀A公司當(dāng)下的生存環(huán)境和采取的策略，不禁讓人慨嘆，0708年那時候躺著也掙錢的家居零售行業(yè)的黃金時代已經(jīng)遠(yuǎn)去。而在面對當(dāng)下的窘?jīng)r時，戰(zhàn)略方向上的缺失，在戰(zhàn)術(shù)上又毫無章法甚至南轅北轍，作繭自縛的行為，更是帶來與日俱增的巨大焦慮和迷惑。

　　2、時代改變了什么

　　認(rèn)知變化，首先要認(rèn)知時代。

　　這是一個年輕化的時代，這一點毋庸置疑。什么是年輕化?舉幾個例子。

　　第一個例子，關(guān)于日本的蔦屋書店。這可能是關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)時代零售新物種當(dāng)中被提及得最多的一個例子。

　　蔦屋書店的本質(zhì)是什么?對比一下蔦屋書店跟我們現(xiàn)在看到的“新華書店”(絕無貶低新華書店之意)，完全不同。它不僅僅只賣書，而是做“書店+”。它徹底改變了原來書店的空間構(gòu)造，跨界實現(xiàn)了將電影、音樂、書籍融合的復(fù)合店模式，更是加入了咖啡吧、面包房等組成“第三空間”，甚至還擁有如寵物美容、照相機(jī)專門店與餐廳等眾多設(shè)施。

　　第二個例子，故宮文創(chuàng)，一年賣出十個億。它都是些什么?“朕知道了”的膠帶，“朕亦甚想你”的折扇，故宮的口紅。等等，這些商品為什么不僅僅好賣，而且一推出就成為網(wǎng)紅，因為什么?因為它可愛，年輕化。

　　第三個例子，從前年開始，零售行業(yè)出現(xiàn)很多新鮮的東西。比如說蘇寧，它在不斷推出新的業(yè)態(tài)形式，而且進(jìn)行分類，比如說蘇寧易購的門店、蘇寧極物、蘇寧小店等等。

　　上面的三個例子說明三點：

　　第一，對傳統(tǒng)零售實體來說，場內(nèi)的空間和業(yè)態(tài)形式要做調(diào)整和改變。而當(dāng)下的家居零售商場正是如同傳統(tǒng)的“新華書店”一樣，里面滿滿當(dāng)當(dāng)塞滿了商品。同品類高度同質(zhì)化，讓顧客產(chǎn)生嚴(yán)重的審美疲勞。

　　第二，在營銷傳播端，無論從品牌還是到產(chǎn)品，迫切需要年輕化，可愛化，具有娛樂精神。

　　第三點，從宏觀戰(zhàn)略的層面來考慮，傳統(tǒng)家居零售企業(yè)已經(jīng)到了一定要開創(chuàng)“家居零售新物種”的時候。

　　3、集團(tuán)強(qiáng)管控導(dǎo)致的終端失靈

　　戰(zhàn)術(shù)的調(diào)整是基于當(dāng)前面臨的問題。

　　A企業(yè)面臨市場萎縮+殘酷的競爭，可能是整個行業(yè)的共性問題。對中小企業(yè)來說，沒有集團(tuán)管控，終端店面野蠻生長，見機(jī)行事，反而具有競爭優(yōu)勢。而類似A這樣的大型集團(tuán)企業(yè)，強(qiáng)管控反而造成僵化。

　　先說外面的市場狀況：房地產(chǎn)行業(yè)的衰退是一個不爭的事實，這就注定，家居零售的市場需求一定在消退。第二點，競爭對手野蠻競爭，沒有底線。比如說，作為同行的競爭對手，B企業(yè)在一個城市里開店，如果這個市場同時存在A企業(yè)，B企業(yè)的政策就可以相當(dāng)靈活，以極大的優(yōu)惠搶奪經(jīng)銷商資源，強(qiáng)勢阻礙A的發(fā)展。

　　在強(qiáng)大的集團(tuán)管控模式下，A企業(yè)的終端商場在地方毫無自主權(quán)，招商政策必須按照集團(tuán)的條條框框，對重點經(jīng)銷商的吸引毫無優(yōu)勢。而在營銷上，嚴(yán)格按照集團(tuán)的統(tǒng)一時間節(jié)點、統(tǒng)一主題，甚至集團(tuán)對企劃費用的投放都有明確的比例切割。

　　全國差異極大，從北上廣深到地處偏遠(yuǎn)的縣級城市，A企業(yè)都設(shè)有門店，一刀切的做法無異于自斷手腳，讓終端的商場毫無競爭優(yōu)勢。

　　集團(tuán)不是要收權(quán)，而是要放權(quán)，集團(tuán)不是要主導(dǎo)經(jīng)營，而是要賦能經(jīng)營。

　　第一，對于具體的經(jīng)營，不做干預(yù)。比如說，招商定價權(quán)、公攤系數(shù)、租金優(yōu)惠、招商政策，等等，充分放開，根據(jù)終端的經(jīng)營實際需要。

　　對集團(tuán)化的大企業(yè)來說，不能過度地以財務(wù)數(shù)據(jù)的高度增長而強(qiáng)加于終端各種經(jīng)營意志，對經(jīng)銷商橫征暴斂，無所不用其極地一味薅羊毛。

　　從集團(tuán)的層面來說，對于商場的考量，一方面給予總體的大的經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn);另一方面以結(jié)果為導(dǎo)向，對最終結(jié)果監(jiān)督考核。

　　越是在競爭加劇，市場低迷的情況下，越是要賦予終端最大的靈活應(yīng)變，打擊競爭對手的主動權(quán)。讓聽得見炮聲的人指揮戰(zhàn)斗是在困難時期的必要選擇。讓終端商場去野蠻生長，在地方市場打好基礎(chǔ)，站穩(wěn)腳跟。

　　第二，在企劃營銷端，全年不超過3到4場的全國統(tǒng)一大促。其他在什么時候搞什么樣的企劃活動，以什么樣的活動主題和活動形式，花多少錢，讓商場根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅母偁幮枨笞灾餍袆�，靈活適應(yīng)消費者的喜好和需求，同時阻擊競爭對手。

　　4、上帝的歸上帝，愷撒的歸愷撒

　　上帝的歸上帝，愷撒的歸愷撒。終端商場做商場該做的事情，野蠻生長，自由競爭。而集團(tuán)層面更應(yīng)該做集團(tuán)的關(guān)鍵性策略動作。

　　第一，在招商端，集團(tuán)的價值在于資源整合，資源調(diào)配。整合上游端的工廠資源給商場，同時調(diào)動全國性的資源，有針對性的幫助重點戰(zhàn)略性商場做招商，組織全國的力量進(jìn)行互動。

　　第二，在企劃營銷端。集團(tuán)的企劃絕不再是替商場做營銷。集團(tuán)企劃的重大職責(zé)在于負(fù)責(zé)“企業(yè)品牌”的活躍度和露出度。全國性的廣告投放、事件營銷(比如說創(chuàng)始人品牌的包裝)、內(nèi)容生產(chǎn)(微博、官微、頭條號、抖音號的粉絲吸引，各種發(fā)布會，各種快閃運動，網(wǎng)紅達(dá)人的構(gòu)建)。

　　另外，在內(nèi)容的生產(chǎn)領(lǐng)域，企劃還需要考慮網(wǎng)紅、爆款產(chǎn)品的定制和推廣。比如，對家居零售企業(yè)來說，在一些重要的節(jié)點，定制一些特別可愛的家居類產(chǎn)品，類似非常具有創(chuàng)意感的沙發(fā)、凳子、抱枕、家居飾品等等。聯(lián)合工廠定制生產(chǎn)具有特殊意義的限量款。今年10月份，星巴克推出貓爪杯的時候，引起瘋搶，這即是一個極具啟發(fā)性的營銷案例。

　　第三，營運服務(wù)端。需要重點關(guān)注經(jīng)銷商的健康狀況。經(jīng)銷商到底掙不掙錢，經(jīng)銷商對商場的滿意度怎么樣?經(jīng)銷商是我們的衣食父母，撤了再招招了再撤是惡性循環(huán)，靠忽悠騙過一茬又一茬，最后總是會把名聲搞壞。但是我們的考核體系里面沒有對經(jīng)銷商經(jīng)營健康狀況的考核。營運端需要考慮如何幫助經(jīng)銷商，在對商場的考核指標(biāo)當(dāng)中，要加入經(jīng)銷商經(jīng)營狀況的考核(經(jīng)銷商的經(jīng)營成本、收入、經(jīng)營利潤)。

　　5、家居行業(yè)的“新零售”征途

　　戰(zhàn)術(shù)層面的思考，是想嘗試解決當(dāng)下的問題。而戰(zhàn)略層面的思考，是想嘗試解決三到五年家居零售企業(yè)的未來發(fā)展問題。

　　回到開頭的問題，家居零售企業(yè)是不是到了必須開創(chuàng)“家居零售新物種”的時候?我的回答一定是。

　　對類似于A這樣的大型傳統(tǒng)家居零售企業(yè)來說，需要思考的是如何打造一個“青春時尚版”的新型家居零售體驗店?關(guān)于對這個家居零售新物種的構(gòu)思由以下幾個方面的設(shè)想：

　　第一，相對于現(xiàn)有的傳統(tǒng)商場來說，這個新物種的經(jīng)營面積需要大幅度的降低，幾千平到一萬平之間;

　　第二，新型體驗店里面的產(chǎn)品一定是精選品牌。一個品類只有一個品牌。或者是某一個品牌，包括全套系的品類。嚴(yán)格與傳統(tǒng)家居賣場內(nèi)大量高度雷同的商品品牌做徹底的區(qū)隔。

　　第三，體驗店里的商品，由零售平臺與上游工廠合作，最好由工廠提供定制專屬產(chǎn)品，產(chǎn)品具有充分的設(shè)計感，輕時尚。簡單易購，符合年輕人的快消費文化。

　　第四，在經(jīng)營模式上，初期考慮由零售商與工廠共同聯(lián)營，放棄原來大賣場的純粹租金模式。強(qiáng)化零售商對整個新業(yè)態(tài)的經(jīng)營控制力度。在后期，未來加快擴(kuò)張速度，可以嘗試讓有實力的經(jīng)銷商加入，采用特許加盟的聯(lián)營扣點+保底租金的形式。

　　第五，必須打通線上與線下的一體化。開辟線上渠道，集團(tuán)成立新的新零售業(yè)務(wù)板塊。開發(fā)移動端的APP平臺。由于新業(yè)態(tài)的品牌單一，規(guī)模不大，而且是聯(lián)營的形式，線上與線下就比較容易打通，彼此賦能。另外零售集團(tuán)原有的家裝業(yè)務(wù)、設(shè)計師業(yè)務(wù)可以全部整合到這個新業(yè)態(tài)中去。

　　第六、新業(yè)態(tài)的品類當(dāng)中必須包括大量的流量型品類，包括：家庭生活用品(床上用品、飾品、廚房用品、衛(wèi)生間用品等等)。同時新業(yè)態(tài)還必須含有恰當(dāng)?shù)钠渌麖?fù)合業(yè)態(tài)形式，比如迷你書吧、咖啡、輕食等等，這些復(fù)合業(yè)態(tài)形式可以以租賃的形式。

　　第七、新業(yè)態(tài)必須設(shè)計全新的店面形象，LOGO、店面空間系統(tǒng)、色彩系統(tǒng)。

　　第八，在新業(yè)態(tài)業(yè)態(tài)嘗試一到兩年之后，可以植入到傳統(tǒng)的現(xiàn)有商場當(dāng)中，以店中店的形式，為現(xiàn)有商場帶來流量。

　　6、商場的業(yè)態(tài)與空間重構(gòu)

　　第二個戰(zhàn)略性思考的問題是，當(dāng)下的傳統(tǒng)家居零售賣場遇到了什么樣的問題，以及經(jīng)營業(yè)態(tài)和空間結(jié)構(gòu)如何優(yōu)化?

　　考量一下當(dāng)下的很多購物中心，他們已經(jīng)絕不是“四四方方的盒子”。而家居零售賣場，依然是以規(guī)則的正方形居多。在這樣的物業(yè)結(jié)構(gòu)下，商場內(nèi)部的展位規(guī)劃就只能是“井”字型，縱橫都有兩圈展位：圍繞中庭一圈經(jīng)銷商，這圈經(jīng)銷商后排還有一圈經(jīng)銷商。這就導(dǎo)致商場內(nèi)部非常壓抑，而且后圈的經(jīng)銷商由于無法露出，必死無疑。

　　但是，類似萬達(dá)這樣的購物中心，它的物業(yè)結(jié)構(gòu)是長方形或者曲尺型的，內(nèi)部展位結(jié)構(gòu)是一個回字形，人流圍繞著中庭旋轉(zhuǎn)，中庭只有一圈商家。

　　對家居零售賣場來說，在后期的物業(yè)選擇上，需要重新設(shè)計，盡可能采用購物中心的物業(yè)結(jié)構(gòu)形式。

　　另一方面，關(guān)于家居零售企業(yè)當(dāng)下的業(yè)態(tài)品類。

　　現(xiàn)在商場內(nèi)部，高度雷同品牌太多，為了保持商場的出租率，終端在經(jīng)營的時候無法顧及到品類的優(yōu)化，只要經(jīng)銷商愿意過來“填場”，不去對后期的良性經(jīng)營做考量。雷同的品牌必然導(dǎo)致惡性競爭，必定有商戶活不下去要撤場。

　　集團(tuán)層面需要從戰(zhàn)略上重新思考，業(yè)態(tài)如何規(guī)劃?如何做“家居+”的復(fù)合型業(yè)態(tài)，盡可能降低品牌的雷同新，大力引進(jìn)其他業(yè)態(tài)形式，比如咖啡、輕食、圖書等等。經(jīng)營復(fù)合型業(yè)態(tài)。同時需要大力引進(jìn)與家庭生活相關(guān)的品類，床品、廚房用品、衛(wèi)生間用品、家庭擺飾等等。

　　比如說，A企業(yè)，幾年前曾經(jīng)要求過終端商場必須引進(jìn)一定量的餐飲、床上用品等所謂的“新業(yè)務(wù)”，但是由于規(guī)模太小，而且集團(tuán)沒有從頂層設(shè)計的角度給出充分徹底的業(yè)態(tài)調(diào)整優(yōu)化方案，所以這樣流于表面的所謂“新業(yè)務(wù)”招商基本毫無效果。

　　比如說，對當(dāng)下一個一個5萬方的四四方方的盒子，總部層面需要從根本性上重新規(guī)劃并不斷嘗試完整的是：品類規(guī)劃，店面設(shè)計應(yīng)該怎么樣。哪些品類最多引進(jìn)幾個品牌?如何做敞開化的設(shè)計?如何做旗艦店和大店?新業(yè)態(tài)如何規(guī)劃，放在哪里?

　　7、結(jié)束語：當(dāng)下的焦慮，不要成為可悲的宿命

　　其實，對當(dāng)下的傳統(tǒng)零售企業(yè)來說，不僅僅是家居零售面臨著巨大的焦慮，相信其他業(yè)態(tài)形式的純零售企業(yè)同樣面臨著巨大的考驗。大家的困局是一致的：集團(tuán)強(qiáng)管控帶來的僵化，品牌活躍度的降低甚至老化，新零售新業(yè)務(wù)模式的探索不得要領(lǐng)。

　　傳統(tǒng)零售企業(yè)猶如在迷霧中航信的巨輪，如果無法洞悉本質(zhì)，打出正確的組合拳，不成章法的自亂陣腳甚至南轅北轍，也許會是一份無奈又可悲的宿命。