困境：疫情吹響家居業(yè)效率變革的號(hào)角，家居業(yè)運(yùn)營(yíng)邏輯需要重新審視。

　　家居線下流量遭受沖擊，家居經(jīng)銷商戶等承受了巨大的經(jīng)營(yíng)壓力。專賣店商戶負(fù)擔(dān)著較為高昂的鋪面租金以及人員費(fèi)用，一旦流量轉(zhuǎn)化效率降低、流量成本上升等問(wèn)題凸顯，渠道運(yùn)營(yíng)效率的問(wèn)題就會(huì)凸顯。

　　疫情是問(wèn)題的放大器，更深遠(yuǎn)的問(wèn)題是消費(fèi)者變化、渠道流量變化在倒逼家居產(chǎn)業(yè)變革。

　　本次疫情反應(yīng)出了傳統(tǒng)家居渠道對(duì)線下流量紅利的過(guò)分依賴，在地產(chǎn)紅利消退、消費(fèi)者行為變化、渠道流量碎片化的背景下，提升運(yùn)營(yíng)效率勢(shì)在必行。

　　創(chuàng)新：行業(yè)探索新型商業(yè)模式，積淀核心競(jìng)爭(zhēng)要素。

　　(1)前置接觸模式(入駐小區(qū)等)：優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更早觸達(dá)潛在消費(fèi)者;但局限也很明顯，“快閃店”模式擴(kuò)大了流量入口但無(wú)法提升轉(zhuǎn)化率，且同質(zhì)化營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)增多。

　　(2)電商模式：優(yōu)勢(shì)在于透明、去中介化，局限在于天然匱乏構(gòu)建必要溝通場(chǎng)景的能力(直播電商等逐漸改善短板)。

　　(3)S2B2C 模式：為B 端改善效率，也為C 端提升消費(fèi)體驗(yàn)，局限在于對(duì)核心綜合能力要求較高。

　　(4)平臺(tái)生態(tài)布局：以阿里為代表，利用巨大的資源力量形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)，這種模式的完全復(fù)制無(wú)疑存在難度，但是對(duì)于家居零售及制造類企業(yè)均有較好的指導(dǎo)意義

　　預(yù)判：從發(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)看國(guó)內(nèi)未來(lái)格局，以及新模式下的跟蹤體系。

　　從發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)驗(yàn)看，零售商模式是行業(yè)主體、電商平臺(tái)崛起是行業(yè)趨勢(shì)。

　　反觀國(guó)內(nèi)：(1)家居有望誕生強(qiáng)零售屬性的巨頭，平臺(tái)模式、自營(yíng)模式、綜合品類、垂直品類都將迎來(lái)各自的機(jī)遇，但不同的業(yè)態(tài)核心競(jìng)爭(zhēng)要素有所差異。

　　(2)電商會(huì)成為中國(guó)家居新勢(shì)力崛起的重要契機(jī)。

　　相應(yīng)的，本文總結(jié)了新的系列跟蹤體系。首先是短期增長(zhǎng)方面，核心關(guān)注門店擴(kuò)張、同店增長(zhǎng)、GMV(流量/轉(zhuǎn)化率/客單價(jià))、貨幣化率(平臺(tái)型電商);

　　其次是長(zhǎng)期價(jià)值方面，核心關(guān)注會(huì)員數(shù)及衍生指標(biāo)、復(fù)購(gòu)率等;最后是經(jīng)營(yíng)效率方面，坪效、人效、廣告投入效率等。

　　相關(guān)標(biāo)的。在家居新消費(fèi)趨勢(shì)下能夠洞察新的零售趨勢(shì)變化，并為之傾注資源改變發(fā)展路徑的公司，有望獲得最后的成功。