以能否滿足消費者需求作為考核標準，能做到的家居企業(yè)可以打六十分，想要做更大更強的企業(yè)，要做到八十分甚至一百分，即創(chuàng)造消費者需求，但大部分家居企業(yè)的現(xiàn)狀是不及格的。

　　第一步要做的事就是滿足消費者需求，消費者需求有幾個維度：性價比需求、外觀需求、功能需求、服務(wù)需求等，這些強用戶體驗因素與消費者的轉(zhuǎn)化率和復購率息息相關(guān)，筆者認為服務(wù)需求還有很大的優(yōu)化空間。

　　絕大部分品牌不能做到服務(wù)標準的統(tǒng)一，筆者曾去過同一個品牌的不同線下門店，發(fā)現(xiàn)服務(wù)態(tài)度和服務(wù)質(zhì)量取決于門店服務(wù)員個人的性格甚至當天的心情，這種不確定性和不統(tǒng)一性非常危險，家居是一個消費頻次低的行業(yè)，消費者對品牌的第一印象不好，可能意味著品牌將終身失去這個顧客。門店服務(wù)員大多是短期工作者，他們對品牌并沒有情懷和熱忱，就不會在乎是否得罪了顧客，但長期下來，這種不確定行對品牌是一個巨大的威脅。

　　家居企業(yè)需要從傳統(tǒng)的管理模式中走出來，積極進行組織創(chuàng)新，培養(yǎng)每一位基層員工的主人翁意識，鼓勵員工自我管理和自我反省。

　　第二步要做的是創(chuàng)造消費者需求，也就是挖掘潛在的需求。最能了解顧客潛在需求的是一線從業(yè)人員，比如銷售人員、安裝工人、客服等，這些員工的想法會由于缺少主人翁意識、組織職能不健全等原因而無法觸達到上層，企業(yè)也就失去了創(chuàng)新機會。

　　許多偉大的產(chǎn)品和品牌都源于一個細小的契機，因此要重視每一次與消費者接觸的機會，重視每一個員工的反饋，才能挖掘消費者需求。

　　強調(diào)速度、干勁、創(chuàng)新力、執(zhí)行力

　　速度、干勁、革新力、執(zhí)行力是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的優(yōu)勢，但當企業(yè)達到一定規(guī)模之后，組織結(jié)構(gòu)越來越明顯，業(yè)務(wù)體系越來越規(guī)范，這種優(yōu)點就開始弱化，許多老牌企業(yè)到后期已經(jīng)失去了這些優(yōu)點，開始變得老態(tài)龍鐘。

　　家居企業(yè)要始終保持這四點品質(zhì)，要內(nèi)部建立相對扁平化的組織架構(gòu)，遇到問題快速反應(yīng)，快速決策;培養(yǎng)員工的主人翁意識，激發(fā)員工干勁和執(zhí)行力。

　　當企業(yè)失去創(chuàng)新意愿的時候，就是即將被淹沒在變革浪潮中的時候。

　　沒有一款產(chǎn)品可永遠接受時代的洗禮，變革時刻在發(fā)生，創(chuàng)新也應(yīng)該跟著時刻發(fā)生。這種創(chuàng)新不是簡單的把桌子的直角變成圓角，把實木家具變成板材家具，而是從無到有的創(chuàng)新。這個過程可能會漫長痛苦，卻是企業(yè)想保持生命力必須經(jīng)歷的換血。

　　比如智能家居，短時間內(nèi)會被質(zhì)疑、詆毀，長期來看，它將是未來人類生活的必需品，也許下一個“蘋果”就會從智能家居領(lǐng)域誕生。

　　柔性供應(yīng)鏈的好處

　　家居企業(yè)存在一種思維定式，產(chǎn)出的產(chǎn)品由經(jīng)銷商消化，如何抓住客戶是經(jīng)銷商的事情。這導致企業(yè)遠離消費者，不能第一時間接收到市場信號，即使企業(yè)有心滿足消費者需求，經(jīng)銷商收集需求反饋給企業(yè)過程也會存在時間差，這種滯后性可能會導致其他企業(yè)捷足先登。

　　家居企業(yè)產(chǎn)銷分離的模式直接導致了一個現(xiàn)象，家居行業(yè)品牌化程度低。

　　經(jīng)銷商沒有經(jīng)歷過品牌的誕生、沒有和品牌“同生共死”過 ，并不了解品牌的價值觀，他們更加關(guān)注的是產(chǎn)品本身的利潤和賣點，所以在傳達給消費者的過程中，也會以產(chǎn)品本身作為出發(fā)點。

　　比如消費者購買一款歐派餐桌，經(jīng)銷商會從餐桌本身給消費者介紹，但很少提到歐派這個品牌的價值觀、品牌定位、還有哪些其他SKU等問題，下次消費者需要一款衣柜時，消費者也不會先入為主的想到去買歐派的衣柜。

　　經(jīng)銷商模式不能讓消費者對品牌有感知，不容易建立長期的購買關(guān)系。柔性供應(yīng)鏈自產(chǎn)自銷的模式，可以更好地貫徹自己的品牌理念，提升消費者認知。

　　此外，SPA模式可以縮短設(shè)計、生產(chǎn)、銷售的周期，減少不必要的損耗，并且從門店中快速收集信息，反饋到產(chǎn)品上。

　　SPA模式也有一定的缺陷，沒有了經(jīng)銷商消化產(chǎn)能，企業(yè)要獨立負責全部風險，終端門店建設(shè)需要耗費大量的資金，這種重資產(chǎn)模式對物流、現(xiàn)金流有很高的要求。

　　企業(yè)要權(quán)衡好自己的實力，即使短期內(nèi)沒有實力做柔性供應(yīng)鏈，也要做最貼近消費者的產(chǎn)品，堅信好的產(chǎn)品一定會贏。