以能否滿足消費(fèi)者需求作為考核標(biāo)準(zhǔn)，能做到的家居企業(yè)可以打六十分，想要做更大更強(qiáng)的企業(yè)，要做到八十分甚至一百分，即創(chuàng)造消費(fèi)者需求，但大部分家居企業(yè)的現(xiàn)狀是不及格的。

　　第一步要做的事就是滿足消費(fèi)者需求，消費(fèi)者需求有幾個(gè)維度：性價(jià)比需求、外觀需求、功能需求、服務(wù)需求等，這些強(qiáng)用戶體驗(yàn)因素與消費(fèi)者的轉(zhuǎn)化率和復(fù)購率息息相關(guān)，筆者認(rèn)為服務(wù)需求還有很大的優(yōu)化空間。

　　絕大部分品牌不能做到服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，筆者曾去過同一個(gè)品牌的不同線下門店，發(fā)現(xiàn)服務(wù)態(tài)度和服務(wù)質(zhì)量取決于門店服務(wù)員個(gè)人的性格甚至當(dāng)天的心情，這種不確定性和不統(tǒng)一性非常危險(xiǎn)，家居是一個(gè)消費(fèi)頻次低的行業(yè)，消費(fèi)者對(duì)品牌的第一印象不好，可能意味著品牌將終身失去這個(gè)顧客。門店服務(wù)員大多是短期工作者，他們對(duì)品牌并沒有情懷和熱忱，就不會(huì)在乎是否得罪了顧客，但長期下來，這種不確定行對(duì)品牌是一個(gè)巨大的威脅。

　　家居企業(yè)需要從傳統(tǒng)的管理模式中走出來，積極進(jìn)行組織創(chuàng)新，培養(yǎng)每一位基層員工的主人翁意識(shí)，鼓勵(lì)員工自我管理和自我反省。

　　第二步要做的是創(chuàng)造消費(fèi)者需求，也就是挖掘潛在的需求。最能了解顧客潛在需求的是一線從業(yè)人員，比如銷售人員、安裝工人、客服等，這些員工的想法會(huì)由于缺少主人翁意識(shí)、組織職能不健全等原因而無法觸達(dá)到上層，企業(yè)也就失去了創(chuàng)新機(jī)會(huì)。

　　許多偉大的產(chǎn)品和品牌都源于一個(gè)細(xì)小的契機(jī)，因此要重視每一次與消費(fèi)者接觸的機(jī)會(huì)，重視每一個(gè)員工的反饋，才能挖掘消費(fèi)者需求。

　　強(qiáng)調(diào)速度、干勁、創(chuàng)新力、執(zhí)行力

　　速度、干勁、革新力、執(zhí)行力是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的優(yōu)勢，但當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模之后，組織結(jié)構(gòu)越來越明顯，業(yè)務(wù)體系越來越規(guī)范，這種優(yōu)點(diǎn)就開始弱化，許多老牌企業(yè)到后期已經(jīng)失去了這些優(yōu)點(diǎn)，開始變得老態(tài)龍鐘。

　　家居企業(yè)要始終保持這四點(diǎn)品質(zhì)，要內(nèi)部建立相對(duì)扁平化的組織架構(gòu)，遇到問題快速反應(yīng)，快速?zèng)Q策;培養(yǎng)員工的主人翁意識(shí)，激發(fā)員工干勁和執(zhí)行力。

　　當(dāng)企業(yè)失去創(chuàng)新意愿的時(shí)候，就是即將被淹沒在變革浪潮中的時(shí)候。

　　沒有一款產(chǎn)品可永遠(yuǎn)接受時(shí)代的洗禮，變革時(shí)刻在發(fā)生，創(chuàng)新也應(yīng)該跟著時(shí)刻發(fā)生。這種創(chuàng)新不是簡單的把桌子的直角變成圓角，把實(shí)木家具變成板材家具，而是從無到有的創(chuàng)新。這個(gè)過程可能會(huì)漫長痛苦，卻是企業(yè)想保持生命力必須經(jīng)歷的換血。

　　比如智能家居，短時(shí)間內(nèi)會(huì)被質(zhì)疑、詆毀，長期來看，它將是未來人類生活的必需品，也許下一個(gè)“蘋果”就會(huì)從智能家居領(lǐng)域誕生。

　　柔性供應(yīng)鏈的好處

　　家居企業(yè)存在一種思維定式，產(chǎn)出的產(chǎn)品由經(jīng)銷商消化，如何抓住客戶是經(jīng)銷商的事情。這導(dǎo)致企業(yè)遠(yuǎn)離消費(fèi)者，不能第一時(shí)間接收到市場信號(hào)，即使企業(yè)有心滿足消費(fèi)者需求，經(jīng)銷商收集需求反饋給企業(yè)過程也會(huì)存在時(shí)間差，這種滯后性可能會(huì)導(dǎo)致其他企業(yè)捷足先登。

　　家居企業(yè)產(chǎn)銷分離的模式直接導(dǎo)致了一個(gè)現(xiàn)象，家居行業(yè)品牌化程度低。

　　經(jīng)銷商沒有經(jīng)歷過品牌的誕生、沒有和品牌“同生共死”過 ，并不了解品牌的價(jià)值觀，他們更加關(guān)注的是產(chǎn)品本身的利潤和賣點(diǎn)，所以在傳達(dá)給消費(fèi)者的過程中，也會(huì)以產(chǎn)品本身作為出發(fā)點(diǎn)。

　　比如消費(fèi)者購買一款歐派餐桌，經(jīng)銷商會(huì)從餐桌本身給消費(fèi)者介紹，但很少提到歐派這個(gè)品牌的價(jià)值觀、品牌定位、還有哪些其他SKU等問題，下次消費(fèi)者需要一款衣柜時(shí)，消費(fèi)者也不會(huì)先入為主的想到去買歐派的衣柜。

　　經(jīng)銷商模式不能讓消費(fèi)者對(duì)品牌有感知，不容易建立長期的購買關(guān)系。柔性供應(yīng)鏈自產(chǎn)自銷的模式，可以更好地貫徹自己的品牌理念，提升消費(fèi)者認(rèn)知。

　　此外，SPA模式可以縮短設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售的周期，減少不必要的損耗，并且從門店中快速收集信息，反饋到產(chǎn)品上。

　　SPA模式也有一定的缺陷，沒有了經(jīng)銷商消化產(chǎn)能，企業(yè)要獨(dú)立負(fù)責(zé)全部風(fēng)險(xiǎn)，終端門店建設(shè)需要耗費(fèi)大量的資金，這種重資產(chǎn)模式對(duì)物流、現(xiàn)金流有很高的要求。

　　企業(yè)要權(quán)衡好自己的實(shí)力，即使短期內(nèi)沒有實(shí)力做柔性供應(yīng)鏈，也要做最貼近消費(fèi)者的產(chǎn)品，堅(jiān)信好的產(chǎn)品一定會(huì)贏。