現(xiàn)在的灶具市場競爭壓力大，“提高業(yè)績、保持增長”是一種被認為是一種難以為完成的目標，那么“提升服務(wù)、保盈扭虧”則必將成為越來越多的店長們必須努力達成的行動目標。

　　所謂提升服務(wù)，個人認為，經(jīng)濟繁榮期，依托灶具市場的增長之勢，上行之力，即便將顧客至上主義當作口號，經(jīng)營手段粗放，管理方式粗暴，服務(wù)水平粗劣，忽視甚至侵害消費者權(quán)益的灶具企業(yè)或門店，也可以獲得增長，獲得成功。但是，經(jīng)濟衰退期，經(jīng)濟下行的壓力，則必將逼迫那些“平庸之輩”的企業(yè)或門店，補上“經(jīng)營精細化、管理規(guī)范化、服務(wù)人性化”這一課。

　　經(jīng)濟繁榮期，零售業(yè)的五大利器——“經(jīng)營規(guī)�；�、管理信息化、流程標準化、人員職業(yè)化、服務(wù)專業(yè)化”，無往而不利。但是筆者認為在市場不好做時，除了必須將這五大神器發(fā)揮到極致， “經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)化、服務(wù)便利化、人員勤奮化”必須也必將是經(jīng)濟衰退期零售業(yè)及門店的“新三種神器”。

　　經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)化

　　經(jīng)濟繁榮期，一個好的CEO(首席執(zhí)行官)、一個好的CMO(首席運營官)比什么都重要，而經(jīng)濟衰退期一個好的CFO(首席財務(wù)官)，一個好的CIO(首席信息化官)比什么都重要。

　　當費用率已經(jīng)無可再降，當毛利率已經(jīng)無法再升。除了強化財務(wù)管理，轉(zhuǎn)換經(jīng)營方式，零售企業(yè)或門店再無“活路”。降低企業(yè)經(jīng)營成本、提高企業(yè)經(jīng)營效率，財務(wù)及網(wǎng)絡(luò)無疑是兩大無可替代的企業(yè)經(jīng)營管理“系統(tǒng)優(yōu)化”工具。當相對固定費下降空間極其有限，通過關(guān)店、減員、節(jié)能三大手段，抑制房租、人工、水電上漲趨勢，成為大多數(shù)零售企業(yè)或門店必須的選擇。而財務(wù)管理猶如鐵面無私的鏡子，則為上述三大手段提供著判斷、權(quán)衡、決定的數(shù)據(jù)支撐。

　　另一方面，一臺服務(wù)器服務(wù)億萬人。服務(wù)器應(yīng)該也必須是實體門店的心臟，而網(wǎng)絡(luò)則是實體門店發(fā)散的虛擬神經(jīng)系統(tǒng)，每一臺電腦(或者移動智能終端)理論上都是實體門店的神經(jīng)末梢，關(guān)鍵是你如何激活?個人認為，實體門店沒必要也沒理由排斥網(wǎng)絡(luò)營銷，而應(yīng)該將網(wǎng)絡(luò)營銷工具化，利用網(wǎng)絡(luò)訂購、網(wǎng)絡(luò)預(yù)約、網(wǎng)絡(luò)客服等網(wǎng)絡(luò)營銷手段，提高顧客服務(wù)效率，提升門店集客力則無疑是實體門店轉(zhuǎn)換經(jīng)營方式的不二選擇。

　　服務(wù)便利化

　　便宜不是生產(chǎn)力，便利才是。雖然，顧客視角的營銷4C以及基于互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)營銷的4R等營銷理論已經(jīng)傳入中國近10年，但是毋庸置疑，中國的零售企業(yè)或門店營銷理念及手段仍舊停留在以“產(chǎn)品為中心，價格為手段，促銷為形式，渠道為末端”的4P營銷階段。

　　隨著經(jīng)濟下行期的到來，如何降低顧客來店的時間、交通、精力、體力成本?如何提升顧客的來店意愿、購買體驗、服務(wù)滿意度及品牌忠誠度?以及如何增強顧客互動溝通，改善顧客關(guān)系，激活休眠會員?必將是中國零售企業(yè)及門店必須思考、正式以及付諸實際的問題。

　　基于便利才是生產(chǎn)力，方便顧客的立場出發(fā)，核心商圈的門店在停車、休息、餐飲等方面，通過簽約停車場、開辟休閑區(qū)、餐飲區(qū)等方式，提升門店對顧客的便利度;社區(qū)/鄉(xiāng)鎮(zhèn)店通過引進水電、燃氣、有線電視、話費交通卡充值等繳費充值服務(wù)，地圖出售、雨傘租借、應(yīng)急救助、家裝預(yù)約等便民服務(wù)，對已有門店進行便民、便利服務(wù)改造，藉此提高顧客的來店率，提升門店的集客力;新開店選址盡量避免單體獨立店，借助綜合體或?qū)�業(yè)市場的集客力，“店中店”式生存，實現(xiàn)對于顧客而言“一站式購齊”的便利功能，打造“便民、便利、便宜”的“三便式”門店，或?qū)⑹侵袊�零售業(yè)服務(wù)便利化“進化”之道。

　　人員勤奮化

　　十多年來，從公司層面，業(yè)績增長水平高低，盈利多少，一直是考量公司整體及灶具門店的兩大習(xí)慣性關(guān)鍵指標，也是衡量管理干部(包括)店長工作能力好壞和管理水平高低的兩大尺度。但是，經(jīng)濟衰退期，好店長未必有好業(yè)績，但必須好努力。或者說，店長的業(yè)績并不取決于個人能力，而取決于市場形勢、行業(yè)走勢、商圈環(huán)境三大外部關(guān)鍵指標，此大勢也，非人力可違。好的店才會有領(lǐng)導(dǎo)層眼里的“好”店長，而垃圾店則根本沒有可能。

　　現(xiàn)在到了向“必須增長、必須盈利”大膽說“不”的時候了。增長、毛利高于灶具行業(yè)或公司平均水平，守住“價格、廣告、促銷、運雜、服務(wù)”五大銷售掛鉤浮動成本底線的店長，無論虧損與否、多少，都是“好店長”。而增長低于行業(yè)或公司平均，由于三大相對固定費用因素并非經(jīng)營性因素導(dǎo)致門店虧損的店長，也未必不是好店長。因為，能夠做到上述兩點的店長，必定是勤奮努力，既能做好商品銷售，又能將顧客至上主義發(fā)揮到極致，保持門店集客力、來客量、進店購買率、服務(wù)滿意率的“勤奮型”店長。

　　高增長、高毛利的經(jīng)濟繁榮期離我們越來越遠，低毛利高費用，低增長甚至下滑，低盈利甚至虧損的經(jīng)濟衰退期不知何時結(jié)束?但愿，新三種神器能夠發(fā)揮其無上威力，降服危機妖魔，戰(zhàn)勝一切不利，幫助中國零售企業(yè)或門店沖出“大”時代的迷霧，走向“強”時代的領(lǐng)地!