目前，我國照明行業(yè)總體市場規(guī)模已經(jīng)達(dá)到6000億元。隨著市場的逐漸擴(kuò)大，“渠道問題”愈發(fā)引起業(yè)界關(guān)注，因?yàn)槲覀円廊惶幵谝粋€(gè)“渠道為王”的市場內(nèi)。那么，面對如此繁多的渠道問題及沖突，我們該如何面對及解決?本文與業(yè)界共探討。

　　A E照明公司面臨的渠道沖突

　　E公司是一家實(shí)力卓越的室內(nèi)照明產(chǎn)品制造企業(yè)，經(jīng)過二十年的發(fā)展已成長為行業(yè)領(lǐng)頭羊，產(chǎn)品品質(zhì)獲得業(yè)界的普遍認(rèn)可，其銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全國各地乃至海外一些地區(qū)。

　　E公司在渠道建立初期，選擇分銷商的層次參差不齊，大多數(shù)是從個(gè)體戶發(fā)展起來的中小型民營企業(yè)，它們與企業(yè)現(xiàn)階段所要求的分銷商資質(zhì)相差甚遠(yuǎn)。由于受到客觀因素限制，E公司在進(jìn)入市場初期，市場營銷的工作重心都圍繞著如何擴(kuò)大盈利和市場份額，不得不暫時(shí)選擇資質(zhì)稍差，但是渠道網(wǎng)絡(luò)尚可的中間商，忽略了營銷渠道的建設(shè)和優(yōu)化，加之廠商辦事處的相關(guān)管理人員缺乏，造成渠道中的矛盾和沖突逐漸頻繁，已經(jīng)影響到E公司業(yè)務(wù)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。這些沖突主要包括：

　　一、責(zé)任沖突

　　分銷商的忠誠度是照明企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展的有力保障。然而在E公司的分銷商隊(duì)伍里，特別是一些資格比較老的分銷商，當(dāng)他們發(fā)展到一定規(guī)模后，其經(jīng)營心態(tài)往往會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變，他們不愿意投入全部精力銷售E公司的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而主推那些利潤較高和市場需求更高的新產(chǎn)品，出現(xiàn)“代而不理”的景象。

　　那些愿意大力銷售E公司照明產(chǎn)品的分銷商則實(shí)力有限，難以達(dá)到廠商的期望值，處于有一單做一單的情況，自然不會(huì)在市場拓展上有很大的斬獲。而E公司作為廠商，有時(shí)候銷售和售后支持不到位，品牌推廣力度有限，又缺乏對分銷商在運(yùn)作上的指導(dǎo)，極大影響了合作伙伴對供貨商及整個(gè)渠道的信任。這樣不明確的責(zé)任分工很難不影響到雙方之間的合作，引發(fā)沖突。

　　二、價(jià)格沖突

　　照明行業(yè)內(nèi)的市場競爭已經(jīng)呈現(xiàn)出白熱化狀態(tài)，市場重心逐漸向消費(fèi)者傾斜，為了獲得更多顧客，分銷商在銷售產(chǎn)品時(shí)必須提供給顧客比較之后認(rèn)為的合理價(jià)格。由于品牌、生產(chǎn)工藝、原材料采購等多方因素的制約，廠商的價(jià)格政策是有底線的，而分銷商總是誘導(dǎo)廠商盡可能的讓利來保證自己的利潤，并且在銷售過程中經(jīng)常擾亂廠商制訂的價(jià)格秩序，不嚴(yán)格執(zhí)行廠商制訂的價(jià)格策略。

　　E公司在制定產(chǎn)品價(jià)格和利潤指標(biāo)時(shí)為保證自己利益，并沒有充分考慮到與戰(zhàn)略合作伙伴的長期共贏，其價(jià)格政策也難以博得分銷商的認(rèn)同。因此，E公司與分銷商之間往往由于各自的利益出發(fā)點(diǎn)和銷售目標(biāo)不一致而導(dǎo)致價(jià)格沖突。

　　三、服務(wù)沖突

　　對于照明產(chǎn)品的銷售終端來說，影響銷量高低的決定性因素就是保障交貨周期，及時(shí)而迅速地交付產(chǎn)品是搶占市場的重要保證。而E公司有的分銷商卻不肯提前投入資金進(jìn)行備貨，有時(shí)因節(jié)假日或因天氣突變引起的交貨周期延遲而無法履行對零售終端的承諾，造成商機(jī)喪失。

　　在倉儲(chǔ)物流服務(wù)上面，E公司希望分銷商對產(chǎn)品做一定量的庫存準(zhǔn)備;而分銷商則希望E公司在辦事處設(shè)立足夠大的倉庫，隨時(shí)保證庫存供應(yīng)，目的是降低自身的庫存成本。廠商和分銷商都從自身利益出發(fā)去思考問題，各自希望采用不同的交易方式，從而引發(fā)矛盾。

　　B渠道沖突的解決方案

　　廠商和分銷商一開始合作時(shí)就像剛剛步入婚姻殿堂的小夫妻，滿眼都是對方的優(yōu)點(diǎn)。市場情況好，產(chǎn)品銷售就暢通，彼此都有利可圖;市場競爭激烈，產(chǎn)品出現(xiàn)滯銷、利潤降低，雙方關(guān)系開始緊張，長此以往矛盾加深，沖突在所難免。問題出現(xiàn)了，雙方必須積極解決，不能放之任之。為此，建議照明企業(yè)若出現(xiàn)上述情況，可通過以下措施來解決渠道沖突，以達(dá)到渠道暢通、化解矛盾的效果：

　　1、打造一個(gè)由照明廠商和分銷商組成的利益一體化的渠道管理體系。照明廠商作為渠道戰(zhàn)略的制訂者應(yīng)該將渠道成員的戰(zhàn)略與自身的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，才能做到合拍。只有利益一體化才能解決渠道沖突，廠商和分銷商雙方的地位才能得以平等。

　　2、照明廠家在制訂營銷策略時(shí)應(yīng)深入了解市場，全面地考慮價(jià)格、渠道、消費(fèi)者需求等市場因素，如果背離渠道，與市場脫節(jié)，分銷商在執(zhí)行中便會(huì)根據(jù)實(shí)際情況被迫調(diào)整，而調(diào)整的過程會(huì)與廠商策略不一致，導(dǎo)致渠道沖突，也由此形成分銷商和廠商的對立。

　　3、避免對分銷商過于依賴，必須平衡渠道力量，保持一定數(shù)量的分銷商，避免形成渠道成員中一家獨(dú)大的現(xiàn)象。當(dāng)渠道中某分銷商力量過大時(shí)，適當(dāng)調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)或政策力度，如增加分銷商數(shù)量或加大對一部分小渠道成員的支持力度，從而達(dá)到平衡力量的目的。

　　4、給予分銷商比較理想的利潤空間及激勵(lì)措施，可以使分銷商按照廠商的既定目標(biāo)合作，減少?zèng)_突的產(chǎn)生。廠商應(yīng)該在出廠價(jià)和終端零售價(jià)之間留出一定的空間;對于業(yè)績好、完成年終任務(wù)的分銷商，廠商應(yīng)給予返利、淡季打款獎(jiǎng)勵(lì)，等等。在這些利益驅(qū)使下，分銷商便不會(huì)輕易背叛廠商，但分銷商有時(shí)也會(huì)受到其它廠家的利益誘惑。

　　5、渠道成員在特定的時(shí)期互換工作人員，也是解決渠道沖突的方法之一。廠商和分銷商通過互換人員，能充分了解彼此的工作思路，交流彼此的市場經(jīng)歷，深入體會(huì)彼此的困難。在發(fā)生渠道沖突時(shí)，渠道成員能從對方的角度考慮，從而可大大緩解雙方矛盾。

　　6、照明公司應(yīng)從日常管理、開拓市場、產(chǎn)品銷售等方面對分銷商的工作人員進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)，給他們一個(gè)專業(yè)的形象，利用管理能力和專業(yè)知識(shí)來進(jìn)一步控制分銷商，形成更加緊密的合作關(guān)系，減少矛盾的發(fā)生。

　　7、照明廠商在進(jìn)行渠道成員的選擇時(shí)，不能僅以資金實(shí)力、網(wǎng)絡(luò)覆蓋率為主要考察對象，更應(yīng)該注重分銷商的經(jīng)營理念、信譽(yù)、價(jià)值觀等指標(biāo)，使之與企業(yè)的價(jià)值觀一致，這樣更容易統(tǒng)一思路，形成統(tǒng)一的價(jià)值鏈。

　　8、都說溝通是解決沖突、矛盾的潤滑劑，渠道成員之間的溝通不能只是單純地由廠商向分銷商傳達(dá)新的銷售政策、價(jià)格體系或營銷思路，也不單指分銷商向廠商進(jìn)行市場信息反饋，還應(yīng)包括資源的共享：

　�、購S商研發(fā)新品時(shí)可以征求分銷商的意見，對于消費(fèi)者的需求分銷商比廠商更有發(fā)言權(quán);

　�、趶S商的生產(chǎn)能力、熱銷品的庫存情況、銷售旺季的到貨周期等信息都應(yīng)毫無保留地告知當(dāng)?shù)胤咒N商;

　　③廠商應(yīng)該積極地、及時(shí)地獲取分銷商的庫存信息，指導(dǎo)他們合理存貨;

　�、軓S商和分銷商共同研討選擇新的零售終端或策劃大型促銷活動(dòng)等。

　　當(dāng)然，解決渠道沖突的方法并不局限于上文所述，照明市場是不斷發(fā)展、變化的。廣大照明企業(yè)要不斷完善自身的營銷渠道來適應(yīng)市場的快速變化，只有這樣，我們才能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。