如今，幾乎所有站在全屋定制風口的企業(yè)都有過這樣的顧慮：添加一個新品類，是否都需要打造一個該品類的專屬品牌?但是考慮到資金實力和營銷經(jīng)驗兩大難題，即使面對諸多誘惑，大部分全屋定制企業(yè)也不得不選擇單品牌延伸的策略。當然，也有越來越多的企業(yè)選擇多品牌運營策略，諸如歐派的歐鉑尼木門、索菲亞的司米櫥柜和米蘭納木門、金牌的桔家衣柜、志邦的法蘭菲衣柜等。那么這個趨勢的背后隱藏了哪些陷阱和誘惑?

　　行業(yè)普遍存在的品牌相關(guān)多元化

　　所謂的“品牌相關(guān)多元化”，按照市場營銷學的準確定義，其實就是品牌延伸策略，即企業(yè)盡量運用成功的品牌來推出改進型產(chǎn)品和新產(chǎn)品�，敻衿放瓶偙O(jiān)譚嶼楓曾對此表述過自己的觀點，他認為“品牌相關(guān)多元化的優(yōu)勢不僅認知簡單，而且有品牌紅利。”瑪格的品類延伸也是采取相關(guān)多元化思路，比如瑪格.麗娜、瑪格.唐等。不過最早進行品類品牌延伸的代表應(yīng)該是歐派， 歐派櫥柜、歐派衣柜、歐派衛(wèi)浴、歐派木門等，隨后成品家具企業(yè)也采取了單品牌延伸的策略，包括城市之窗定制、皇朝定制、仁豪定制、健威定制等。

　　除了定制家居行業(yè)外，其他發(fā)展成熟的行業(yè)也屢見不鮮。比如海爾洗衣機、海爾空調(diào)、海爾冰箱等，再比如娃哈哈紅豆沙、娃哈哈純凈水、娃哈哈八寶粥等。都是典型的品牌延伸現(xiàn)象，這樣不僅充分發(fā)揮了企業(yè)品牌的優(yōu)勢，在短期內(nèi)形成名牌效應(yīng)，而且還節(jié)約了推出新品牌的費用。

　　但是，并非所有品牌都適合品牌延伸策略。第一是品牌定位方面，如果把一個高端品牌延伸使用在一個低端產(chǎn)品上，那么就會損壞原品牌的形象;第二是相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品，如果是兩個相關(guān)聯(lián)度很小的產(chǎn)品，會讓受眾的認知產(chǎn)生游離和模糊，最終導(dǎo)致一個上來，另一個就要下去的結(jié)局。同樣以娃哈哈為例，在集團成功地推出諸多相關(guān)飲品系列后，娃哈哈童裝也乘勢而來，結(jié)果10年的總銷量僅有200萬件，距離宗慶后設(shè)定的年銷售量1000萬件遙不可及�？梢�，相關(guān)聯(lián)度對于品牌延伸策略來說至關(guān)重要，由此也體現(xiàn)出了譚嶼楓所說的“品牌相關(guān)多元化”的核心要素。

　　迎難而上的多品牌策略

　　正如上文所述，如果新增的品類與原品牌定位不符，或者是相關(guān)聯(lián)度很小，采用品牌延伸的策略很容易讓企業(yè)掉入陷阱。因此，多品牌或者副品牌策略就成為了新的方向標。比如早期很多中低檔白酒品牌都通過品牌延伸的方式突破高端酒市場，瀘州就是其中之一，由于其中檔酒品牌定位已深入人心，用原品牌推出的高端產(chǎn)品與五糧液、茅臺競爭，所搶到的市場份額非常有限。直到瀘州打造了國窖1573這個新品牌之后，才找到與五糧液、茅臺抗衡的法寶。

　　定制家居的品類延伸與瀘州有異曲同工之妙，如果想要通過新品類打開新的細分市場，構(gòu)筑新的競爭優(yōu)勢，多品牌策略為不二選擇。索菲亞的司米櫥柜之所以沒有沿用原品牌，原因就在于司米櫥柜和索菲亞衣柜的市場定位不符，如果硬扯在一起只會互相牽絆。就如索菲亞營銷副總周文明的所說，“獨立品牌運營效率會更高，跑得更快。”為什么?“因為不受體系限制。”但是，為了擺脫體系限制而投入巨大的資金和營銷管理人才來培養(yǎng)一個新品類品牌，對于一般的企業(yè)來說往往是得不償失。諸如聯(lián)邦的高登、志邦得法蘭菲、歐派的歐鉑尼、金牌的桔家，這些新品類品牌的發(fā)展狀態(tài)無不驗證著這一點。

　　據(jù)索菲亞2017年半年報，司米櫥柜業(yè)務(wù)仍處于虧損狀態(tài)，好在企業(yè)的資金雄厚和管理經(jīng)驗豐富，隨著規(guī)�；�加速盈利在望。但是對于其他采用多品牌策略的定制企業(yè)來說，似乎是在掙扎。這些企業(yè)不是從櫥柜向衣柜延伸，就是從衣柜向櫥柜延伸，雖然說他們沒有盲目延伸至泛家居，而通過打造新品類品牌來聚焦某一品類凸顯差異化，但是新品牌和原品牌的市場定位及價格無任何差異，從而導(dǎo)致新品牌的細分市場與原品牌重復(fù)，其價值也就毫無意義了。

　　其實從這些定制企業(yè)的發(fā)展狀態(tài)中都能看出端倪，看似多品牌策略是選擇了20%的成功之路，其實和80%的單品牌延伸的結(jié)局沒有差別。對比分析目前上市定制企業(yè)的財報，新品類拓展成功(全面盈利)的企業(yè)寥寥無幾，甚至沒有一個成功的新品類品牌。但即便如此，還是有很多定制家居企業(yè)迎難而上，其目的又是什么?

　　無法抗拒的渠道力誘惑

　　其實，全屋定制企業(yè)采取多品牌策略的核心利益點是渠道的開拓，尤其是全國渠道網(wǎng)絡(luò)成熟的企業(yè)，諸如歐派2016年的門店總數(shù)已4416家，索菲亞也突破了2000家，但是兩者的市場份額占有率仍在2%左右。所以，建立新品牌可以在已有門店的地區(qū)再次布局，以此達到事半功倍的效果。由于這些大牌企業(yè)已經(jīng)在消費力較強的城市打造了良好的品牌形象，很多當?shù)氐慕?jīng)銷商都爭搶著代理，但是一個地區(qū)只能一個經(jīng)銷商的政策把大量的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商拒之門外。在這樣的情況下，如果能打造一個新品牌則能毫不費功夫地布局全國。比如索菲亞的米蘭納木門，雖然是一個新品牌，但竟然輕易地喊出了3年1000家店的口號，可見其氣勢不凡。

　　在某二線定制品牌的招商會上，問多個經(jīng)銷商為什么代理該品牌時，他們的回答竟然一致是：大品牌已經(jīng)被代理，只能選擇中小品牌了�？梢�，如果這些大品牌再打造一個延伸品類的新品牌，自然也會大受歡迎。但是對于經(jīng)銷商而言，無疑是有害無利的。麗博櫥柜營銷總監(jiān)胡國帥對泛家居網(wǎng)說：“企業(yè)把多個品類分開代理，不僅降低了經(jīng)銷商的客單值，而且間接逼迫經(jīng)銷商再代理其他產(chǎn)品品類的品牌，投資壓力非常大。”最為主要的是，為了實現(xiàn)一站式服務(wù)和增高客單值，經(jīng)銷商不得不選擇與該品牌不同風格的產(chǎn)品，一定程度上來講反而會降低了成交量。

　　最后，我們不難發(fā)現(xiàn)采取多品牌策略的企業(yè)大都是上市企業(yè)，這也就意味著，在全屋定制這個風口，即使多品牌策略的風險很高，但是終端市場的快速布局至少可以在資本市場獲得不菲的收益。然而再反回來講，有了豐厚的資金后盾，企業(yè)打造新品牌也有了更足的底氣。