家具廠商“集體失速”意味著什么?意味著簡單粗暴的開店增長業(yè)績的模式結(jié)束。

　　中國家具伴隨著房地產(chǎn)市場的高速發(fā)展而高速發(fā)展，家具廠商業(yè)績?cè)鲩L的模式也可謂是簡單粗暴，那就是開店，開店，再開店。

　　單一開店增長業(yè)績模式難持續(xù)

　　家具工廠保持業(yè)績高增長的一個(gè)很重要的手段，就是開店。2019年過半，全國各地家具展的客流銳減就意味著上游工廠的展會(huì)招商策略漸失效。這就意味著上游工廠靠簡單粗暴的開店模式來推高業(yè)績的手段受阻。

　　工廠業(yè)務(wù)人員每天的工作內(nèi)容就是開店，開店，還是開店�？梢哉f工廠80%以上的業(yè)務(wù)人員的主要工作內(nèi)容就是開店，甚至每一名業(yè)務(wù)人員都是有開店KPI考核的。

　　近幾年，全行業(yè)跟風(fēng)定制，把定制家具板塊推向了頂點(diǎn)。家具工廠不做定制好像就是落后的企業(yè)，經(jīng)銷商不做定制好像就沒有未來。

　　近幾年，定制家具可謂風(fēng)光無限。定制家具的高速增長也和成品家具高速發(fā)展是一樣的，也是高度依賴開店的。其實(shí)定制終端門店的單店產(chǎn)出并不高，甚至還要低于成品家具門店。定制家具門店的人效和坪效并不高，而且店面的運(yùn)營管理較成品家具門店更為復(fù)雜，對(duì)門店人員的要求也較高。幾年前我就撰文告誡做成品家具的經(jīng)銷商不要輕易去開定制門店。踩坑是大多數(shù)經(jīng)銷商的結(jié)果。

　　定制家具板塊第一季度財(cái)報(bào)顯示定制家具高增長時(shí)代結(jié)束。定制家具頭部企業(yè)“集體失速”也意味著靠開店增長業(yè)績的紅利期已經(jīng)結(jié)束了。

　　家具生產(chǎn)企業(yè)在長達(dá)10年的高增長市場背景下，多數(shù)企業(yè)保持業(yè)績高增長的手段就是開店，瘋狂的開店。只要多開店，就可以保持業(yè)績的增長。甚至行業(yè)里還流行著這樣一句話：只要開店的速度大于關(guān)店的速度，業(yè)績就是增長的。

　　然而，在2019年，開店模式再也難以持續(xù)。

　　曾經(jīng)頭部工廠的區(qū)域經(jīng)理都是經(jīng)銷商面前的“貴賓”，然而現(xiàn)在，多數(shù)工廠的區(qū)域經(jīng)理都成為了經(jīng)銷商面前的“跪賓”。因?yàn)榻?jīng)銷商已經(jīng)用腳開始投票了。因?yàn)榻?jīng)銷商開店就賺錢的紅利期也已經(jīng)結(jié)束了。

　　經(jīng)銷商開店就賺錢的時(shí)代結(jié)束

　　中國房地產(chǎn)高速增長的黃金十年，為中國無數(shù)家具賣場和家具經(jīng)銷商創(chuàng)造了開店創(chuàng)富的機(jī)會(huì)。伴隨著房產(chǎn)市場的高速發(fā)展，“開店就盈利”成為了一種常態(tài)。以至于家具經(jīng)銷商在終端賣場開店，還要想盡各種辦法去打點(diǎn)物業(yè)，好讓人家給自己安排個(gè)位置。經(jīng)銷商一旦能開出店，基本上就意味著賺錢了。

　　也因此，中國很多膽大的經(jīng)銷商到全國各地的家具賣場瘋狂的開店。“那時(shí)候掙錢就跟撿錢一樣，只要開店就賺錢，而且店根本就不用怎么管。開個(gè)店，招兩個(gè)導(dǎo)購員就能賣貨”，一位家具經(jīng)銷商如是說。

　　曾有一位家具工廠的老板這樣描述家具終端門店生意是否好做的判斷標(biāo)準(zhǔn)：

　　1、生意極好做的特征是賺少了錢不賣;

　　2、生意好做的特征是少賺錢能賣貨;

　　3、生意不好的特征是少賺錢也賣不好;

　　4、生意難做的特征是少賺錢也賣不了;

　　5、生意真難做的特征是不賺錢也賣不了;

　　6、生意危險(xiǎn)的特征是賠錢也賣不掉。

　　各位經(jīng)銷商朋友，你所在的市場是123456的哪一種狀態(tài)?

　　現(xiàn)在大部分的市場都處于456的情形。在這樣的市場條件下，作為經(jīng)銷商的你，還敢輕易開店嗎?

　　經(jīng)銷商開店意愿銳減，作為經(jīng)銷商上游的工廠，你還在靠開店保持業(yè)績?cè)鲩L的愿望肯定是要落空的。那，該怎辦呢?

　　單店深耕細(xì)作是廠商共同的方向

　　1、買賣雙方主被動(dòng)關(guān)系發(fā)生根本性改變

　　曾經(jīng)在賣方主導(dǎo)市場的市場條件下，家具商場只需要簡單粗暴的開店就可以活的很好。如今市場已經(jīng)是買方主導(dǎo)市場了，并且賣方與賣方之間的競爭異常白熱化。

　　2、終端賣場嚴(yán)重過剩，同質(zhì)化競爭嚴(yán)重

　　終端賣場嚴(yán)重過剩，門店形象同質(zhì)化，產(chǎn)品同質(zhì)化、銷售模式同質(zhì)化、管理水平同質(zhì)化、促銷活動(dòng)同質(zhì)化等等，伴隨著賣場租金和用工成本的持續(xù)上漲，終端門店的盈利空間越來越小。

　　3、家具銷售渠道嚴(yán)重分化，家具賣場門可羅雀

　　家具銷售渠道的嚴(yán)重分化，使得傳統(tǒng)家居賣場的客流越來越小，多數(shù)家居賣場都出現(xiàn)了導(dǎo)購員比顧客多的現(xiàn)象。賣場內(nèi)專賣店出現(xiàn)大面積虧損。家具經(jīng)銷商在業(yè)績和盈利的雙重壓力下，紛紛縮小店面自保。上游工廠靠開店拉升業(yè)績的發(fā)展模式難以為繼。

　　4、廠商業(yè)績?cè)鲩L的著力點(diǎn)發(fā)生了本質(zhì)變化

　　曾經(jīng)，家具工廠及其經(jīng)銷商靠簡單粗暴的多開店就可以實(shí)現(xiàn)業(yè)績和利潤的雙增長。多開店和多盈利是成正比例關(guān)系發(fā)展的;然而，如今多開店與多盈利并非是成正比例關(guān)系發(fā)展。單店的盈利受到越來越多因素的影響。

　　家具工廠和經(jīng)銷商的發(fā)展由原來的開店數(shù)量定乾坤轉(zhuǎn)變?yōu)榱藛蔚晟罡��?xì)作的運(yùn)營管理能力。家具工廠的發(fā)展能否持續(xù)和穩(wěn)定取決于新開店面的成活率。成活率成為了衡量廠商發(fā)展是否良性的重要指標(biāo)。

　　單一策略再也難以輕松復(fù)制成功

　　某江蘇品牌曾在某省一年開出40個(gè)專賣店，一年以后，這40個(gè)專賣店幾乎全部死掉。開出40家專賣店的這一年，工廠在該省的業(yè)績可謂是成倍的增長，可是接下來的一年在該省的業(yè)績幾乎為零。

　　中國有無數(shù)的生產(chǎn)企業(yè)就是這樣的發(fā)展模式：開一波店，鋪一次貨，搞一兩次訂貨會(huì)，這一年的業(yè)績就有保障了。如果終端店面活不下去，那就換一批經(jīng)銷商，再重復(fù)一次鋪貨、訂貨的操作。循環(huán)往復(fù)。

　　然而，2019年，這種神操作，恐怕再也難以玩下去了。

　　很多工廠認(rèn)為，做產(chǎn)品是我的事，賣貨是經(jīng)銷商的事。的確，在曾經(jīng)的賣方市場條件下是這樣的。然而，隨著時(shí)間推移和市場的發(fā)展，你所認(rèn)為的種種都發(fā)生了變化，甚至是革命性的變化。我們不妨來梳理一下經(jīng)銷商的發(fā)展變化路徑：

　　1、靠多開店發(fā)展壯大

　　大約2009-2012年期間，家具工廠和經(jīng)銷商隨著紅星、居然、月星等全國性家居連鎖零售巨頭和區(qū)域性家居連鎖零售賣場的開店而開店。普遍都賺的盆滿缽滿。

　　2、靠促銷爆破成就一批賣場和經(jīng)銷商

　　大約從2009年開始，最早開展大型促銷活動(dòng)的賣場，幾乎場場爆單。這樣的情況一直持續(xù)到2014年末，也因?yàn)榱己玫拇黉N爆破效果，誕生了至少幾百家以家具賣場促銷爆破業(yè)務(wù)為生的第三方公司。2019年90%以上的這樣的公司基本啞火。

　　3、靠異業(yè)聯(lián)盟的砍價(jià)會(huì)模式成就了一批單品牌專賣店經(jīng)銷商脫穎而出

　　在家具/家居賣場促銷爆破效果即將衰敗的時(shí)候(大約2015年)，以大型家居賣場店中店品牌專賣店為主的異業(yè)聯(lián)盟砍價(jià)會(huì)模式迅速鋪開，獲得了更多的客流量，致使傳統(tǒng)渠道坐銷模式的經(jīng)銷商的生意雪上加霜。

　　4、靠主動(dòng)行銷成就了一批經(jīng)銷商

　　當(dāng)“守株待兔”的坐銷模式難以實(shí)現(xiàn)業(yè)績?cè)鲩L的時(shí)候，以川派家具為代表的常態(tài)化促銷行銷拓客模式被行業(yè)更多的頭部品牌和賣場效仿。以小區(qū)行銷為主的行銷拓客模式獲得了高速的發(fā)展，“得小區(qū)者得天下”成為了經(jīng)銷商群體的普遍共識(shí)。

　　這個(gè)時(shí)候，行銷成為門店業(yè)績?cè)鲩L的強(qiáng)大引擎。會(huì)做行銷的經(jīng)銷商業(yè)績都不會(huì)太差。

　　5、靠工廠促銷爆破團(tuán)隊(duì)幫扶助力經(jīng)銷商業(yè)績飆升

　　這個(gè)模式的首創(chuàng)者是川派家具，尤其是以全友、掌上明珠為代表，之后廣派、浙派、京派等板塊的頭部品牌紛紛跟進(jìn)，這種工廠助力經(jīng)銷商的爆破模式，使得這些品牌的經(jīng)銷商的業(yè)績一路攀升。

　　6、靠工廠展廳團(tuán)購模式拉升業(yè)績

　　從2015年開始，工廠展廳團(tuán)購興起，行業(yè)頭部品牌紛紛開展工廠展廳團(tuán)購活動(dòng)，這種以工廠為主導(dǎo)的廠商聯(lián)合廠購直銷模式獲得了消費(fèi)者的青睞。在終端客流嚴(yán)重不足，成交率急劇下降的市場條件下，工廠展廳團(tuán)購模式大大的降低了經(jīng)銷商的業(yè)績壓力。提高了其單個(gè)專賣店的盈利能力。工廠很大程度上也提高了終端專賣店的成活率。

　　7、單店系統(tǒng)化運(yùn)營管理競爭時(shí)代來臨

　　1-6可以說是靠單一因素的無限放大獲得了終端門店業(yè)績的拉升。從2018年開始，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，再靠多開店、做爆破、做行銷、做聯(lián)盟、做廠購已經(jīng)不能保證門店業(yè)績的持續(xù)拉升和穩(wěn)定了。

　　單店系統(tǒng)化運(yùn)營是未來

　　什么叫單店系統(tǒng)化運(yùn)營?

　　這里講的單店系統(tǒng)化運(yùn)營是指上游工廠和下游經(jīng)銷商二者在對(duì)單店系統(tǒng)化運(yùn)營方面的協(xié)同性。

　　家具工廠有自己的門店運(yùn)營管理系統(tǒng)，經(jīng)銷商經(jīng)營門店也有自己的門店運(yùn)營管理系統(tǒng)。我們常常見到工廠的門店運(yùn)營系統(tǒng)和經(jīng)銷商的門店運(yùn)營管理系統(tǒng)沖突的情況。

　　最近幾年，我們發(fā)現(xiàn)很多大經(jīng)銷商放棄了經(jīng)營行業(yè)大品牌。為什么?難道真的是像很多人說的大品牌的產(chǎn)品貴嗎?其中很重要的原因是因?yàn)榇笃放频拈T店運(yùn)營管理系統(tǒng)和經(jīng)銷商管理門店的系統(tǒng)是嚴(yán)重沖突的，二者的門店管理系統(tǒng)難以協(xié)同，更難以融合。

　　家具終端門店的成活率高，業(yè)績穩(wěn)定且能保持競爭力取決于上游工廠和下游經(jīng)銷商對(duì)門店運(yùn)營管理的操作是否能做到廠商協(xié)同且成體系。具體一點(diǎn)門店系統(tǒng)化運(yùn)營管理包括以下幾個(gè)方面：

　　1、終端門店產(chǎn)品配比的系統(tǒng)化

　　大家都知道，行業(yè)的一二線，甚至三線品牌大部分都是多產(chǎn)品系列經(jīng)營的，每一個(gè)產(chǎn)品系列大部分都是按照標(biāo)準(zhǔn)的固定的N個(gè)單品進(jìn)行專賣店產(chǎn)品配比的。但是，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多行業(yè)大牌在產(chǎn)品配比方面是比較強(qiáng)勢的，一個(gè)單系列產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)專賣店，必須按照工廠的規(guī)定配套配比工廠指定的產(chǎn)品。經(jīng)銷商在這方面是沒有主導(dǎo)權(quán)的。

　　但是，在門店的銷售過程中，經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)，按照工廠的產(chǎn)品配比方案，部分產(chǎn)品既不適合當(dāng)?shù)厥袌鱿�費(fèi)者的喜好，也沒有什么性價(jià)比可言。但是，經(jīng)銷商還沒有權(quán)利私自調(diào)整產(chǎn)品配比，或者說經(jīng)銷商從上游工廠根本找不到他認(rèn)為適合當(dāng)?shù)厥袌龅哪承┡涮桩a(chǎn)品的替代品。其結(jié)果就是成交率和客單價(jià)都是問題。業(yè)績長期低迷，最后被迫關(guān)店。

　　在終端門店產(chǎn)品配比方案方面理想的操作是工廠和經(jīng)銷商事先能夠協(xié)商出針對(duì)某一市場的有針對(duì)性的專賣店產(chǎn)品配比方案。也就是說工廠在專賣店產(chǎn)品配比方案方面要給經(jīng)銷商一定的自主權(quán)(因?yàn)榻?jīng)銷商是最了解當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者需求的)。這樣才不至于專賣店的產(chǎn)品與當(dāng)?shù)氐南�費(fèi)者脫節(jié)。造成產(chǎn)品在終端的滯銷。

　　很多工廠都發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題，部分工廠的解決方案是，同一系列產(chǎn)品，提供2-3種產(chǎn)品配比方案，或者經(jīng)銷商業(yè)可以在2-3中配比方案中混搭專賣店產(chǎn)品的配比方案。有的工廠干脆放權(quán)，對(duì)于自己不擅長做的產(chǎn)品，干脆讓經(jīng)銷商去找與自己產(chǎn)品配套的產(chǎn)品。這就是很多二三線品牌專賣店能把行業(yè)大品牌專賣店干趴下的原因。

　　2、終端門店產(chǎn)品標(biāo)價(jià)體系的系統(tǒng)化

　　多數(shù)工廠對(duì)終端門店產(chǎn)品的標(biāo)價(jià)體系沒有做過多的干預(yù)。有的工廠在產(chǎn)品標(biāo)價(jià)這方面根本就不管，經(jīng)銷商愛怎么標(biāo)就怎么標(biāo)!這就導(dǎo)致了經(jīng)銷商賣同一手產(chǎn)品的售價(jià)變得五花八門。有的單品差價(jià)巨大。區(qū)域性經(jīng)銷商之間由于價(jià)格問題經(jīng)常鬧矛盾。直到把產(chǎn)品價(jià)格賣穿，兩敗俱傷告終。

　　工廠管理經(jīng)銷商一個(gè)很重要的工作就是對(duì)專賣店產(chǎn)品的價(jià)格進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，工廠應(yīng)事先將產(chǎn)品的銷售策略、方法以及為什么要這樣做明確的告知經(jīng)銷商。在明確了產(chǎn)品的銷售策略的同時(shí)，告知其具體的產(chǎn)品標(biāo)價(jià)策略，并且工廠還要根據(jù)市場競爭的發(fā)展情況，尤其是直接競爭對(duì)手的階段性產(chǎn)品價(jià)格異動(dòng)指導(dǎo)經(jīng)銷商適當(dāng)調(diào)整對(duì)應(yīng)產(chǎn)品的售價(jià)。做到區(qū)域經(jīng)銷商之間產(chǎn)品價(jià)格的協(xié)同和廠商之間產(chǎn)品價(jià)格的協(xié)同。

　　如果能做到廠商及經(jīng)銷商之見產(chǎn)品價(jià)格的協(xié)同，那么，很多以工廠主導(dǎo)的營銷活動(dòng)(比如廠購活動(dòng))就可以協(xié)同起來，這樣工廠就要可以與經(jīng)銷商協(xié)同作戰(zhàn)，形成合力，拉升終端店面的銷售業(yè)績。

　　3、門店行銷引流方面的系統(tǒng)化

　　工廠有工廠的引流策略和方法，經(jīng)銷商有經(jīng)銷商的引流策略和方法。在日常門店的行銷引流方面，廠商要做到協(xié)同。我們常見的廠商之間的沖突是，做多品牌多個(gè)專賣店的經(jīng)銷商，或者做多品牌自營獨(dú)立賣場的經(jīng)銷商不能完全執(zhí)行其中某一個(gè)工廠的具體的引流策略和方法的落地方案。因?yàn)槊恳粋�(gè)工廠的引流策略和方法都不盡相同。同一套人馬該按照那個(gè)工廠的做?

　　經(jīng)銷商沒有辦法按照工廠的要求完全遵照?qǐng)?zhí)行，那就要整合所有工廠的策略和方法，統(tǒng)一到一套可以落地的方案上來，統(tǒng)一落地執(zhí)行。很多工廠拿著自己制作的方案強(qiáng)行要求經(jīng)銷商執(zhí)行，弄的經(jīng)銷商沒有辦法，只能跟你走形式。作為上游工廠要事先了解經(jīng)銷商的具體狀況，充分利用經(jīng)銷商的各種資源，將自己的策略和方案完美的融合到經(jīng)銷商的日常落地方案當(dāng)中。只有保持工廠和經(jīng)銷商落地方案的協(xié)同，才能取得理想的效果，否則，自己可能會(huì)被經(jīng)銷商淘汰出局。

　　4、門店日常管理表格和落地工具的系統(tǒng)化

　　工廠主導(dǎo)的門店日常管理表格及落地工具，需要工廠對(duì)門店進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)及導(dǎo)入，當(dāng)工廠的門店日常管理體系與經(jīng)銷商門店日常管理體系發(fā)生沖突的時(shí)候，需要廠商協(xié)同把落地執(zhí)行的體系具體化，以便雙方協(xié)同合作。多數(shù)工廠和經(jīng)銷商在這方面是公說公有理婆說婆有理，互相抱怨，矛盾頻出。不歡而散的也大有人在。

　　5、廠商在售后服務(wù)方面的系統(tǒng)化

　　首先要明確工廠對(duì)經(jīng)銷商的售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和承諾，然后要明確經(jīng)銷商對(duì)消費(fèi)者承諾的售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)銷商在做售后服務(wù)的同時(shí)，上游工廠的承諾的售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、流程、時(shí)間與經(jīng)銷商對(duì)消費(fèi)者承諾的售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、流程、時(shí)間不能有沖突。

　　關(guān)于這一點(diǎn)，我曾經(jīng)要求我托管的賣場將其所經(jīng)銷的所有工廠的售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、流程及時(shí)間逐一統(tǒng)計(jì)出來，做成完整的培訓(xùn)課件，讓賣場的所有員工都清楚每一個(gè)工廠的售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及流程以及賣場自身的售后服務(wù)流程、標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間承諾。

　　如果工廠和經(jīng)銷商在這5大方面能夠系統(tǒng)化起來，協(xié)同起來，就很容易形成合力。這無疑會(huì)增強(qiáng)廠商之間的互信和協(xié)同作戰(zhàn)能力。當(dāng)廠商共贏的系統(tǒng)化體系建立起來以后，你還害怕競爭對(duì)手的競爭嗎?你還擔(dān)心自己門店的業(yè)績不好嗎?