隨著衛(wèi)浴生產(chǎn)技術(shù)的創(chuàng)新，產(chǎn)品供應(yīng)量的不斷激增，企業(yè)庫(kù)存壓力也隨之加大，市場(chǎng)出現(xiàn)了供過于求的現(xiàn)象。如何有效地讓產(chǎn)品在同質(zhì)化時(shí)代，成為顧客的第一選擇，已成為企業(yè)的生存關(guān)鍵，因此制定適合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略成為品牌脫穎而出的制勝關(guān)鍵。在大規(guī)模生產(chǎn)下，單一品牌難以較快消化產(chǎn)能，所以大部分企業(yè)都是通過多品牌經(jīng)營(yíng)來爭(zhēng)取提升銷量。以往的多品牌經(jīng)營(yíng)成本不高，專業(yè)性不強(qiáng)，再加上整體市場(chǎng)處于發(fā)展高峰期，因此，實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)走多品牌模式更是得心應(yīng)手。現(xiàn)如今多品牌戰(zhàn)略還能像當(dāng)年一樣解決企業(yè)的庫(kù)存壓力嗎?

　　企業(yè)的盲目擴(kuò)張到理性發(fā)展

　　但由于過去處于供不應(yīng)求的年代，大部分企業(yè)還沒有品牌觀念，所以當(dāng)時(shí)的多品牌時(shí)代只是一個(gè)形式，終端店面的建設(shè)大多以夫妻店為主，幾十平方、幾萬塊錢足以開設(shè)店鋪，成為經(jīng)銷商。以往的多品牌經(jīng)營(yíng)成本不高，專業(yè)性不強(qiáng)，再加上整體市場(chǎng)處于發(fā)展高峰期，因此，實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)走多品牌模式更是得心應(yīng)手。

　　然而，隨著衛(wèi)浴產(chǎn)能的不斷擴(kuò)張，市場(chǎng)出現(xiàn)供過于求、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重等問題，同時(shí)消費(fèi)者購(gòu)買欲望也逐漸下降，企業(yè)利潤(rùn)再也不像過去那樣“富余”。大部分的企業(yè)老板已意識(shí)多品牌策略的作用是在短期之內(nèi)能擴(kuò)充一下銷售額，對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和利潤(rùn)的貢獻(xiàn)確實(shí)有限。因此，多品牌發(fā)展模式也逐漸趨于理性、完善，很少再出現(xiàn)十幾個(gè)品牌的新企業(yè)，一般以兩到四個(gè)為主。

　　此外，衛(wèi)浴行業(yè)遍地開花的多品牌策略對(duì)行業(yè)的出口業(yè)務(wù)影響巨大。因?yàn)槠髽I(yè)的資源本來就十分有限，出口業(yè)務(wù)能獲取到的資源更是捉襟見肘，如果這些資源再進(jìn)一步分割，就成了久旱的莊稼面對(duì)和風(fēng)細(xì)雨一般，能否結(jié)出理想的果實(shí)可想而知。

　　多品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向代表性品牌

　　多品牌模式很難做到每個(gè)品牌“十全十美”，也許在終端知名度較高的品牌就只有一兩個(gè)，其他品牌的銷量對(duì)于整個(gè)企業(yè)來說只是九牛一毛。但為什么過去還有那么多的企業(yè)擴(kuò)大品牌規(guī)模?其中一個(gè)原因是這種模式能較快占領(lǐng)更多的終端市場(chǎng)，即使其他品牌的銷量占整個(gè)集團(tuán)的比重不大，但與其他企業(yè)相比也是一個(gè)大數(shù)目，其戰(zhàn)斗力對(duì)于某些中小型企業(yè)來說也是不可忽視的。

　　但是，多品牌戰(zhàn)略有其局限性。比如成本高，需要足夠的高質(zhì)量品牌管理人才;要有完善的跨部門管理協(xié)調(diào)體制;還要有一定規(guī)模的品牌建設(shè)資源。所以，從這個(gè)角度來說，多品牌戰(zhàn)略只適用于有一定實(shí)力的企業(yè)。

　　合適的品牌戰(zhàn)略、清晰的品牌定位，對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展事半功倍，正如“好的品牌定位是品牌成功的一半”。為了讓消費(fèi)者清晰地識(shí)別并記住品牌的特征及品牌的核心價(jià)值，在產(chǎn)品研發(fā)、包裝設(shè)計(jì)、廣告設(shè)計(jì)等方面都要圍繞品牌定位去做，從而有針對(duì)性、全方面地打造代表性品牌。