家居產(chǎn)業(yè)整體生意難做，不管大企業(yè)與小企業(yè)，單品類企業(yè)與多品類企業(yè)，感受其實(shí)都是差不多的。但最近，很多企業(yè)在反復(fù)討論，到底是應(yīng)該堅(jiān)持多品類發(fā)展，還是堅(jiān)持單品類發(fā)展?

　　本來(lái)這個(gè)問題不是一個(gè)值得討論的問題，答案也是一個(gè)在很多行業(yè)顯而易見，很多領(lǐng)先行業(yè)早都在現(xiàn)實(shí)中發(fā)生過的問題，但在家居產(chǎn)業(yè)的發(fā)展過程中，這類問題還沒集中爆發(fā)過，所以討論的企業(yè)多了，自然就是目前家居企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要問題，也可能是近階段行業(yè)的一個(gè)生死問題。

　　有人說，家居產(chǎn)業(yè)從單品走向集成，所有的企業(yè)都需要集成，若果不能做到品類集成，那這個(gè)企業(yè)一定玩完，是這樣的嗎?我相信，憑這樣的假定，企業(yè)是做不了任何的決策，這只是一個(gè)假設(shè)性的觀點(diǎn)，最多是一個(gè)總結(jié)性的觀點(diǎn)，就是現(xiàn)階段很多單品走向集成的現(xiàn)狀總結(jié)，不是對(duì)整個(gè)行業(yè)的前瞻性判斷。

　　有人說，單品還有很多機(jī)會(huì)，是這樣的嗎?同樣，單憑這樣的假定，也是做不了任何清晰的決策，即使堅(jiān)持單品化戰(zhàn)略，但對(duì)為什么要堅(jiān)持單品化，為什么還能堅(jiān)持單品化生存缺乏清晰的認(rèn)知，也就意味著，當(dāng)有新的商業(yè)模式出現(xiàn)時(shí)，企業(yè)不一定能堅(jiān)守單品化戰(zhàn)略，很有可能錯(cuò)誤的進(jìn)入多品集成的商業(yè)模式，最后走向不歸路。畢竟今天產(chǎn)業(yè)發(fā)生了巨大變化，時(shí)代在滾滾向前。

　　要在單品和集成之間做選擇方向的決定，首先，我們需要搞清楚，單品和集成兩種模式，在商業(yè)的底層邏輯上是如何演進(jìn)的，如果你清楚這個(gè)商業(yè)的底層演進(jìn)邏輯，你對(duì)家居產(chǎn)業(yè)的單品與集成的選擇，自然還需要一個(gè)更高維度的參照，一定能協(xié)助企業(yè)作出更加正確的選擇，比如你知道1+1=2，你就知到1根胡蘿卜加1根胡蘿卜等于2根胡蘿卜，1個(gè)土豆加一個(gè)土豆等于2個(gè)土豆，1+1=2這個(gè)公式就是商業(yè)底層邏輯，單品與多品就是1根胡蘿卜加1根胡蘿卜等于2根胡蘿卜的運(yùn)用。當(dāng)然這還不夠。關(guān)于這一點(diǎn)，可以參照《未來(lái)商業(yè)模式》關(guān)于集中與分散律的分析，單品與多品的同時(shí)存在就是規(guī)律在家居產(chǎn)業(yè)這樣一個(gè)應(yīng)用層面的存在。

　　在中國(guó)市場(chǎng)，層次差異極大，既有從一線城市到五線市場(chǎng)的分級(jí)，也有每一個(gè)用戶的個(gè)體化需求的差異，也有整體裝修，局部改造，置換單品的多元需求存在，中國(guó)的市場(chǎng)總體空間，足夠大，層次多，同時(shí)需求多元存在，在這些需求沒有拉平以前，本身就注定了單品和多品集成同時(shí)存在的底層邏輯，大樹底下不長(zhǎng)草，但大樹底下，都是一個(gè)多元生態(tài)的存在，何況更多的情況下是一片森林，各種物種相互競(jìng)爭(zhēng)和制衡，所以，在今天的中國(guó)市場(chǎng)，單品和多品集成，客觀上都存在巨大的市場(chǎng)空間，不存在一種有機(jī)會(huì)，另外的模式?jīng)]有機(jī)會(huì)的情況存在。

　　第二，我們要清楚家居產(chǎn)業(yè)單品與集成的歷史演化，這個(gè)歷史演化是如何走到今天的，下一步還會(huì)如何繼續(xù)演化?在第一個(gè)問題的大前提下，如果能通過一個(gè)大尺度的思考，我們就更加清楚如何進(jìn)行單品和多品類集成模式的選擇。在產(chǎn)品型企業(yè)中，我們出現(xiàn)單品和多品模式，同樣的狀態(tài)，在裝修領(lǐng)域里，出現(xiàn)了硬裝和整裝的分野，兩者背后的演化邏輯其實(shí)都是一樣的。

　　我們先來(lái)看裝修的演化。裝修市場(chǎng)從工長(zhǎng)裝修開啟，我們稱之為游擊隊(duì)，進(jìn)而出現(xiàn)了規(guī)范化的裝修公司，裝修公司剛開始基本都是做硬裝的，干的其實(shí)也是工長(zhǎng)的活，只是加了設(shè)計(jì)元素，早期的裝修公司，除了有的公司收了設(shè)計(jì)費(fèi)，全部公司都還收了一個(gè)叫管理費(fèi)的費(fèi)用。干活的其實(shí)還是與裝修公司有合作協(xié)議，或者合作歷史的工長(zhǎng)帶人干的，裝修公司加入了管理要素和信用要素，材料都是由業(yè)主自己選擇，中間參雜的，最多是設(shè)計(jì)師引導(dǎo)到固定的材料方，要么設(shè)計(jì)師有回扣，要么裝修公司有分成。即使我們今天看起來(lái)這個(gè)模式簡(jiǎn)單，但在當(dāng)年，仍然不簡(jiǎn)單，但市場(chǎng)紅利擺在那里，所以早期進(jìn)入的公司，都獲得了迅速發(fā)展。當(dāng)模式趨同，競(jìng)爭(zhēng)發(fā)生，價(jià)格戰(zhàn)自然不可避免。施工的利潤(rùn)變薄，管理費(fèi)也成了價(jià)格殺手的一部分，倒逼裝修公司必須尋找方法，在毛利率降低的情況下擴(kuò)大利潤(rùn)總額，于是部分裝修公司開始建立自己的產(chǎn)品供應(yīng)鏈，在瓷磚等硬裝產(chǎn)品上賺錢，甚至部分企業(yè)開始建立自己的定制工廠，思路如出一轍，往后的發(fā)展，都是延續(xù)這一思路，模式趨同，利潤(rùn)率下降，裝修公司拼命延伸價(jià)值鏈，擴(kuò)大客戶單值，一直延伸到今天的整裝，甚至加上軟裝后用拎包入住的整體產(chǎn)品解決方案延伸價(jià)值鏈，拼命擴(kuò)大客單價(jià)。在一波波延伸價(jià)值鏈的過程中，一些不能適應(yīng)價(jià)值鏈延伸的公司倒閉。

　　但是，即便如此，工長(zhǎng)裝修仍然廣泛存在，還有只做硬裝的公司仍然獲得不錯(cuò)的成長(zhǎng)，比如非常知名的廣東星藝。

　　我們?cè)賮?lái)看定制行業(yè)的演化。早期的定制企業(yè)，都是單品起家，歐派做櫥柜，索非亞做衣柜，尚品宅配主要也是衣柜。但單品發(fā)展到一定程度，自然的延伸就是擴(kuò)品類，擴(kuò)大單個(gè)用戶的單值，歐派從櫥柜到衣柜，到衛(wèi)浴等基本產(chǎn)品的擴(kuò)展，索非亞從衣柜到櫥柜，到木門等，還有很多二線巨頭，也在不斷擴(kuò)充產(chǎn)品品類，這本來(lái)就是商業(yè)模式趨同，規(guī)模達(dá)到一定程度之后的自然反應(yīng)，所以很多多品類企業(yè)的存在已經(jīng)是現(xiàn)實(shí)，而不是未來(lái)。但即便如此，也有很多單品生存不錯(cuò)的企業(yè)，比如做瓷磚的馬克波羅，簡(jiǎn)一陶瓷，做床墊的慕思，夢(mèng)百合等。

　　不管是從硬裝到整裝的裝修模式進(jìn)化，還是從單品到多品的產(chǎn)品模式進(jìn)化，本身都是行業(yè)進(jìn)步，進(jìn)化，企業(yè)進(jìn)步進(jìn)化的必然延伸，但從硬裝到整裝，從單品到多品，經(jīng)營(yíng)難度都呈幾何級(jí)的提升，所以選擇硬裝，選擇整裝，選擇單品，選擇多品，都應(yīng)該是理性選擇的結(jié)果，同時(shí)企業(yè)必須不斷進(jìn)化適應(yīng)更復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，才能成為整裝公司，成為多品類集成的企業(yè)。也就是說，企業(yè)新的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)和能力，必須匹配整裝或者多品類的發(fā)展才有好的結(jié)果，否則只會(huì)適得其反。

　　第三，我們還需要搞清楚單品的打法和集成的打法，對(duì)于兩者方法論的差異與具體的操作方法也要心中有數(shù)，你才能很自信的做出正確的方向選擇。

　　從單品到多品類，經(jīng)營(yíng)難度大幅提升，所以并不是所有的單品類企業(yè)都有機(jī)會(huì)進(jìn)行多品類的集合，同時(shí)，單品類到多品類的發(fā)展，并不是家居產(chǎn)業(yè)發(fā)展的終極，部分龍頭企業(yè)還在進(jìn)化為更復(fù)雜的商業(yè)模式，比如歐派已經(jīng)從大家居的多品類發(fā)展向整裝大家居進(jìn)化，同時(shí)仍然在多品類上繼續(xù)擴(kuò)大市場(chǎng)。即便如此，我也還不認(rèn)為歐派整裝大家居是終極進(jìn)化模式。

　　多品類對(duì)企業(yè)難度提升，對(duì)于經(jīng)營(yíng)能力弱的企業(yè)，及時(shí)增加了客單值，出錯(cuò)機(jī)會(huì)點(diǎn)多，但效率大幅下降，口碑將會(huì)大幅下降，客單值的增加抵消不了效率的下降和口碑變差帶來(lái)的惡果，所以對(duì)于部分單品企業(yè)，如果沒有進(jìn)化到能實(shí)施多品類的時(shí)候，做好極致單品也是有生存機(jī)會(huì)的。

　　對(duì)于單品企業(yè)如何生存?我就見過有企業(yè)專門做歐式浴室柜，一年兩個(gè)億，就生存得很好。做單品的企業(yè)，首先是產(chǎn)品的獨(dú)特性，要么品味，要么品質(zhì)，要在品質(zhì)上無(wú)可替代，如果是高端，除了品質(zhì)，還有無(wú)可替代的品味，部分單品企業(yè)需要做到極致性價(jià)比;第二是創(chuàng)新渠道，單品的渠道模式，就是要廣泛鏈接，并不是說一定要去開廣泛的店面，就像TATA木門跟尚品宅配的鏈接，喜臨門床墊跟尚品宅配的鏈接，都屬于渠道創(chuàng)新，還可以跟裝修公司鏈接，在線上商城滿足那些只需要單品的用戶等等，也就是說，單品考驗(yàn)企業(yè)的鏈接能力，但這種鏈接能力的難度，是小于從單品到多品類集成的難度的。第三是創(chuàng)新傳播，也就是要對(duì)用戶施加影響力，與用戶發(fā)生鏈接，讓用戶喜歡上你這個(gè)品牌的單品，本質(zhì)上，這種單品玩法，也是商業(yè)模式的創(chuàng)新。第四是創(chuàng)新用途。

　　第四，在單品和多品的選擇上，我們還得清楚我們自己，特別是企業(yè)家和高管團(tuán)隊(duì)，對(duì)自身的駕馭能力和未來(lái)的能力是要有清楚認(rèn)知的。

　　多品類集成的演化路徑，將會(huì)從品類集成，到平臺(tái)模式，以至于產(chǎn)業(yè)生態(tài)模式，我在專著《未來(lái)商業(yè)模式》一書中，專門對(duì)平臺(tái)模式和品牌模式有所探討，平臺(tái)模式可以說是商業(yè)分工和發(fā)展的集大成者，必須具備幾大基本要素才能構(gòu)成平臺(tái)模式：相對(duì)最大化的信息集中和相對(duì)最大化的信用集中，也就是說，多品企業(yè)必須有入口級(jí)的功能或者運(yùn)營(yíng)能力，具備讓用戶高度信任的信用，這是平臺(tái)的兩大基石，剩下就是商業(yè)模式與效率的提升。而平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)，與品牌的競(jìng)爭(zhēng)維度是大不相同的，涵蓋入口競(jìng)爭(zhēng)，信用競(jìng)爭(zhēng)，效率競(jìng)爭(zhēng)、布局競(jìng)爭(zhēng)、創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)，每一樣都是高難度的，所以任何一個(gè)行業(yè)，平臺(tái)或者生態(tài)型企業(yè)都是少數(shù)，剩下的大部分是與平臺(tái)發(fā)生關(guān)系的多數(shù)。

　　當(dāng)然，早期的品類擴(kuò)張，某種程度上是一個(gè)多元化的問題，如果要成為超級(jí)大公司，品類擴(kuò)張，是必由之路，但企業(yè)家和團(tuán)隊(duì)，必須做好復(fù)雜倍增，難度倍增的理論準(zhǔn)備和方法準(zhǔn)備，否則不會(huì)有好結(jié)果。

　　但大部分的單品企業(yè)，可以在單品的價(jià)值延長(zhǎng)線上做文章，比如做瓷磚的，就可以延伸到風(fēng)格，使用場(chǎng)景的延伸，原來(lái)只是鋪地，現(xiàn)在瓷磚可以上墻。

　　著名企業(yè)家，日本經(jīng)營(yíng)之圣之一稻盛和夫在談及多元化時(shí)說，“在醞釀多元化發(fā)展時(shí)，企業(yè)家必須審時(shí)度勢(shì)并保持冷靜，面對(duì)所謂“熱點(diǎn)”和“風(fēng)口”，不能沒頭沒腦地一哄而上，否則必然會(huì)嘗到失敗的苦果。只有以自己所擅長(zhǎng)和精通的領(lǐng)域?yàn)榛�礎(chǔ)，在其“延長(zhǎng)線”上尋求多元化發(fā)展，才能走出一條成功之路。”

　　這個(gè)觀點(diǎn)，在家居產(chǎn)業(yè)單品與多品的選擇上同樣適用，行業(yè)里定制企業(yè)品類擴(kuò)張容易成功，但很多陶瓷衛(wèi)浴擴(kuò)張到大家居，目前鮮有成功者，就是因?yàn)橼s熱點(diǎn)，盲目求擴(kuò)張，在延長(zhǎng)線上跨度太大，所以不容易成功。

　　如果你能在以上四個(gè)層面都理清楚的話，單品和多品，都是有自己的生存空間的，都不用犯生存焦慮的問題。

　　做企業(yè)，多數(shù)都想基業(yè)長(zhǎng)青，也就是做百年老店，也就是說，企業(yè)活得長(zhǎng)是企業(yè)的第一大戰(zhàn)略目標(biāo)。但現(xiàn)實(shí)是，絕大部分企業(yè)，甚至99%的企業(yè)，都把企業(yè)迅速做大，快速增長(zhǎng)作為第一大目標(biāo)，每年都定了一個(gè)增長(zhǎng)目標(biāo)，活得久的第一戰(zhàn)略仿佛不存在一樣。結(jié)果是，在快速追求增長(zhǎng)的過程中，盲目擴(kuò)張品類，盲目跨界，企業(yè)于是暴病而亡，于是很多企業(yè)家就像當(dāng)年的一些皇帝給自己下罪己詔，我犯下的N個(gè)錯(cuò)誤云云，但已經(jīng)于事無(wú)補(bǔ)，企業(yè)家想東山再起，可再也無(wú)力回天。

　　與其暴病而亡，不如做一個(gè)別人無(wú)法替代的小而美的企業(yè)，又何嘗不是好企業(yè)呢。

　　所以單品與多品，專注與多元，是一個(gè)不同階段，不同能力，不同時(shí)代的一個(gè)選擇，一種生存方式而已。兩者的演化，必須合理過度才有可能從單品到多品。

　　如果你能這么想，那些恐慌性的信息，對(duì)你就沒什么用了。