建材家居行業(yè)由于其行業(yè)的特殊性，在疫情期間基本上眾多企業(yè)都面臨著巨大的壓力在抗。無(wú)論是廠家還是商家，都迫切期待市場(chǎng)早日回暖，但市場(chǎng)的恢復(fù)將會(huì)伴隨疫情的進(jìn)展，在四個(gè)季度會(huì)有明顯的不同，按照季度，將市場(chǎng)需求分為四個(gè)階段。

　　第一季度，冰點(diǎn)市場(chǎng)。

　　從元月份開(kāi)始迎接過(guò)年，到疫情全面爆發(fā)，在到目前3月份，市場(chǎng)形式依舊冷峻，基本上第一季度會(huì)是我們建材家居行業(yè)有史以來(lái)的市場(chǎng)需求最低點(diǎn)。

　　第二季度，掙扎復(fù)蘇。

　　現(xiàn)在隨著疫情控制，全國(guó)疫情危機(jī)放緩，北京在復(fù)工后已經(jīng)連續(xù)幾天0增長(zhǎng)，甚至出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，這無(wú)疑是一個(gè)好消息。雖然世界疫情的范圍開(kāi)始引起我們的關(guān)注，但在我們已經(jīng)形成的疫情控制體系下，應(yīng)該帶不來(lái)新的威脅，所以，有望從3月底，市場(chǎng)能逐漸走出疫情，開(kāi)始進(jìn)入復(fù)蘇。第二季度即是市場(chǎng)復(fù)蘇的階段，也是我們企業(yè)、商家做復(fù)蘇的階段，只有凝聚了力量的種子，才能在春雷里勃發(fā)。所以，企業(yè)也好、代理也好，經(jīng)銷(xiāo)商也好，一定要抓住現(xiàn)在的寶貴時(shí)間，努力做沉淀和集聚。我個(gè)人感覺(jué)5月份可能會(huì)是一個(gè)市場(chǎng)復(fù)蘇的啟動(dòng)點(diǎn)。

　　第三季度，集聚反彈。

　　建材家居行業(yè)的一個(gè)特性，就是剛需。不同于市場(chǎng)快消品，有剛需特性就有需求存在，有壓制就一定會(huì)有集聚。需求總量不會(huì)變化，疫情期的所有的剛性需求都會(huì)從最初的分散消化轉(zhuǎn)變成為疫后的釋放。對(duì)于我們建材家居而言，需求只是延后，只是遲到，但他一定會(huì)來(lái)。那么在第三季度的時(shí)候，這些集聚和延遲都會(huì)被市場(chǎng)放量出來(lái)，而此時(shí)，只有那些做足了充分準(zhǔn)備的企業(yè)和商家才能真正的分享到市場(chǎng)的蛋糕。

　　第四季度爆發(fā)和延續(xù)。

　　建材家居行業(yè)一直都有金十銀十一的說(shuō)法，2020的第四季度也注定會(huì)是一個(gè)爆發(fā)期，在爆發(fā)過(guò)后，進(jìn)入新一輪的延續(xù)和集聚。

　　此次疫情，短期對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，對(duì)商家市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)是一大挑戰(zhàn)，但長(zhǎng)期看也是給建材家居行業(yè)帶來(lái)一定的機(jī)遇，最終，疫情將會(huì)是促成建材家居行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。按現(xiàn)在的形勢(shì)來(lái)看，上半年主要集中在線上運(yùn)營(yíng)發(fā)力，蓄客、獲客、搶客，蓄勢(shì)待發(fā)，下半年主要是線下發(fā)力。

　　當(dāng)熬過(guò)疫情后呢?市場(chǎng)會(huì)是怎樣的一個(gè)態(tài)勢(shì)呢?其他我們無(wú)法判斷，但有一點(diǎn)必然會(huì)出現(xiàn)的就是爭(zhēng)奪市場(chǎng)的價(jià)格戰(zhàn)。

　　無(wú)論是企業(yè)還是商家，所有扛過(guò)疫情寒冬的人，此時(shí)都會(huì)像是餓狼一樣撲向市場(chǎng)，不會(huì)讓自己熬過(guò)寒冬的最后剎那倒下。

　　咬牙硬挺了幾個(gè)月，終于等來(lái)了市場(chǎng)的恢復(fù)，見(jiàn)到客戶(hù)了，這時(shí)的商家，企業(yè)都是榨干了自己前期集聚的每一點(diǎn)資金，每一點(diǎn)血，如果再不補(bǔ)血就倒下去了，哪一個(gè)不使出渾身解數(shù)來(lái)?yè)尶蛻?hù)?

　　當(dāng)客戶(hù)成為稀缺資源，當(dāng)眾多商家都虎視眈眈時(shí)，價(jià)格戰(zhàn)就必定會(huì)是首選。

　　價(jià)格戰(zhàn)就是現(xiàn)金流的搶奪戰(zhàn)，價(jià)格戰(zhàn)就是商家、企業(yè)的生命戰(zhàn)。

　　這是有案例可尋的，2001年，911事件的時(shí)候，美國(guó)航空業(yè)遭受打擊，西南航空公司就是通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)的占領(lǐng)和迅速的崛起。他們實(shí)施了兩個(gè)策略，第一個(gè)策略是低成本策略。低成本策略他們做到了兩個(gè)極端，對(duì)材料極度吝嗇，采用一切辦法降低成本，對(duì)員工極度慷慨，在危機(jī)面前鼓舞士氣，激發(fā)團(tuán)隊(duì)。第二個(gè)策略就是價(jià)格策略，他們提出了永遠(yuǎn)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格低。在此之下，西南航空崛起。

　　另外，由于疫情對(duì)行業(yè)洗牌的加速，一些品牌、一些商家將在這場(chǎng)洗牌中退出市場(chǎng)。當(dāng)疫情結(jié)束后，隨著市場(chǎng)回暖，消亡企業(yè)釋放出的市場(chǎng)空間會(huì)為活下來(lái)的企業(yè)提供一次難得的發(fā)展機(jī)遇，釋放出的空白市場(chǎng)將成為眾多品牌的新一輪競(jìng)爭(zhēng)之地。而這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)里在沒(méi)有新產(chǎn)品研發(fā)，新技術(shù)升級(jí)的狀態(tài)下，很有可能也會(huì)通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)來(lái)進(jìn)行搶位。

　　如何避免價(jià)格戰(zhàn)，如何更好的塑造產(chǎn)品價(jià)值，是每個(gè)企業(yè)當(dāng)下需要思考和面對(duì)的問(wèn)題。