經(jīng)銷商的淘汰率和死亡率非常高。10年前的經(jīng)銷商還有多少幸存至今?積累的財(cái)富往往是“錢從哪里來(lái)，又到哪里去了”。五年一輪回。在這樣的周期循環(huán)中，你看到的是詭異的宿命，還是經(jīng)營(yíng)管理的康莊大道?

　　一、成長(zhǎng)定律

　　01、經(jīng)銷商發(fā)展的主要障礙是“創(chuàng)辦人陷阱”

　　創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)辦人的勇氣和決心，是支持稚嫩的企業(yè)在嚴(yán)酷環(huán)境下得以生存的最原始力量。此時(shí)，企業(yè)的成長(zhǎng)命系老板一念，“我”(老板)大于“我們”(企業(yè)和企業(yè)的所有人)，“我們”由“我”決定，老板的意識(shí)、風(fēng)格、魅力決定一切，企業(yè)的發(fā)展靠老板在一線抓機(jī)會(huì)，某種意義上就是“玩投機(jī)”、“玩技巧”。

　　經(jīng)銷商發(fā)展到一定規(guī)模，就會(huì)陷入“創(chuàng)辦人陷阱”，曾經(jīng)支持企業(yè)發(fā)展的精神力量，可能成為持續(xù)發(fā)展的障礙。因?yàn)殡S著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，“我”與“我們”的關(guān)系發(fā)生了微妙的變化。

　　以前，老板是企業(yè)的絕對(duì)支柱，離開老板就玩不轉(zhuǎn);現(xiàn)在，老板的作用大大下降，很多事情在老板不知情的情況下就做了。

　　以前，做決策時(shí)老板一人說(shuō)了算，想找人商量都找不到合適的人;現(xiàn)在，得組成個(gè)像樣的決策班子，老板要發(fā)揚(yáng)民主的作用了。以前，老板的核心隊(duì)伍是幾個(gè)共同創(chuàng)業(yè)、忠心耿耿的“馬仔”，他們經(jīng)常被老板罵得“狗血噴頭”，卻還得意洋洋——因?yàn)樵?ldquo;江湖式管理”體系中，“挨罵”是老板的一種“寵愛”方式;現(xiàn)在，專業(yè)人員、職業(yè)經(jīng)理人成為企業(yè)的骨干，他們可以承受批評(píng)，不接受“挨罵”。一位大企業(yè)的老板曾經(jīng)這樣說(shuō)：“我可以罵一起創(chuàng)業(yè)的人，但絕不罵戴眼鏡的。”他的意思是：戴眼鏡的知識(shí)分子臉皮薄，罵不得。

　　以前，老板在管理上一竿子插到底，所有政策、制度、計(jì)劃、盈虧都裝在老板一個(gè)人腦子里;現(xiàn)在，管理層次從一級(jí)變?yōu)槎��?jí)、三級(jí)，管理要有制度，行動(dòng)要有計(jì)劃，盈虧要有核算。以前，老板的話就是企業(yè)的規(guī)矩;現(xiàn)在，老板制訂的制度，自己要帶頭執(zhí)行，否則，制度就形同虛設(shè)。

　　企業(yè)的發(fā)展過(guò)程，也是老板的重要性不斷降低的過(guò)程。如果老板仍然沉湎于小企業(yè)時(shí)那種“君臨天下”的良好感覺(jué)，老板就會(huì)成為企業(yè)繼續(xù)成長(zhǎng)的障礙。

　　要避免創(chuàng)辦人陷阱，就要求老板在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)表明一種決心：個(gè)人愿意服從企業(yè)。只有“我們”大于“我”的企業(yè)，才能真正發(fā)展壯大。

　　企業(yè)初期，老板幾乎是企業(yè)成長(zhǎng)的唯一動(dòng)力。創(chuàng)業(yè)成功，老板很可能成為企業(yè)繼續(xù)成長(zhǎng)的障礙。

　　創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)成長(zhǎng)的主要資源不是資金而是老板的決心。此時(shí)，老板就是企業(yè)，企業(yè)就是老板。

　　02、“英雄老板”難以成就“英雄企業(yè)”

　　長(zhǎng)沙遠(yuǎn)大的老總張躍曾說(shuō)：“剛創(chuàng)業(yè)時(shí)，我發(fā)現(xiàn)自己能夠以一當(dāng)十，以一當(dāng)百。但最終發(fā)現(xiàn)自己不能以一當(dāng)千，以一當(dāng)萬(wàn)。”而英雄企業(yè)一定要找到以一當(dāng)萬(wàn)的東西。

　　對(duì)比小經(jīng)商的“小老板”和大經(jīng)銷商的“大老板”，我們發(fā)現(xiàn)兩者在能力和對(duì)待人才上有眾多差異。

　　“小老板”往往精明能干，全職全能，不可或缺;“大老板”因?yàn)椴蛔鼍唧w的事，似乎“可有可無(wú)”。“小老板”往往不原諒部下的錯(cuò)誤;“大老板”往往對(duì)部下的小錯(cuò)誤“視而不見”。古話說(shuō)：“水至清則無(wú)魚，人至察則無(wú)徒。”作家吳稼祥說(shuō)：“作為上級(jí)，不能看不到部下的缺點(diǎn)，也不能老盯著部下的缺點(diǎn)�？床坏饺秉c(diǎn)，會(huì)用錯(cuò)人;老盯著，會(huì)沒(méi)人用。”

　　“小老板”往往喜歡“有才外露”，通過(guò)“外露”讓別人不敢小瞧自己，讓才能為自己壯膽;“大老板”往往“有才不露”，把露臉的機(jī)會(huì)讓給部下，自己的才能自有企業(yè)為自己作證。“小老板”遇到能力欠缺的部下，經(jīng)常會(huì)說(shuō)“還不如自己親自干”，因此，部下的能力可能永遠(yuǎn)得不到提升。“大老板”遇到能力欠缺的部下，要么把部下培養(yǎng)合格，要么換合格的人。

　　“小老板”發(fā)現(xiàn)部下的工作沒(méi)干好，往往批評(píng)甚至責(zé)罵部下;“大老板”發(fā)現(xiàn)同樣的問(wèn)題，如果是責(zé)任心問(wèn)題才批評(píng)，如果是能力問(wèn)題則指導(dǎo)、幫助部下。大樹底下不長(zhǎng)草。“小老板”的過(guò)分能干，往往是部下不能干的原因。那些能夠“以一當(dāng)十”、“以一當(dāng)百”的老板，終究會(huì)發(fā)現(xiàn)自己不可能“以一當(dāng)千”。

　　因此，培養(yǎng)部下、帶出一支隊(duì)伍，是比發(fā)揮老板個(gè)人才干更重要的工作。“英雄老板”只能成就小企業(yè)，只有“英雄團(tuán)隊(duì)”才能成就大企業(yè)。

　　二、轉(zhuǎn)型定律

　　03、總是做不大的經(jīng)銷商有“標(biāo)準(zhǔn)臉譜”

　　如果主要業(yè)務(wù)都是靠老板搞定，這樣的企業(yè)難做大。如果客戶只認(rèn)老板不認(rèn)員工，這樣的企業(yè)難做大。如果企業(yè)有幾個(gè)銷售狀元占絕大部分銷售額，這樣的企業(yè)難做大。因?yàn)橐粋�(gè)營(yíng)銷英雄輩出的企業(yè)是注定要完蛋的。如果員工的主要構(gòu)成是親朋好友或子女，這樣的企業(yè)難做大。如果老婆和小姨子親自管財(cái)務(wù)，這樣的企業(yè)難做大。做不大的經(jīng)銷商經(jīng)常罵部下笨蛋，卻不思考他們?yōu)槭裁幢康啊?/p>

　　04、只有企業(yè)家能夠做到從小到大

　　經(jīng)銷商做到一定規(guī)模如果不轉(zhuǎn)型，就會(huì)遭遇“天花板”。

　　生意型經(jīng)銷商可以做到“從無(wú)到有”，但只有企業(yè)家型經(jīng)銷商才能夠做到“從小到大”。生意型經(jīng)銷商可以成為百萬(wàn)富翁、千萬(wàn)富翁，但只有企業(yè)家型經(jīng)銷商才能成為億萬(wàn)富翁。生意型經(jīng)銷商或許可以管理幾十人的隊(duì)伍，但只有企業(yè)家型經(jīng)銷商才可以管理成千上萬(wàn)人的隊(duì)伍。

　　大多數(shù)經(jīng)銷商起家時(shí)都是生意型的，但最終生存下來(lái)的通常是企業(yè)家型。經(jīng)銷商不轉(zhuǎn)型，就必然遭遇成長(zhǎng)的“天花板”。

　　生意人與企業(yè)家，不是精明程度的差別，不是規(guī)模的差別，不是資金的差別，不是盈利的差別，而是營(yíng)銷模式的差別，組織體系的差別，管理體系的差別，老板心態(tài)的差別，管理理念的差別。

　　05、生意人重結(jié)果，企業(yè)家重過(guò)程

　　生意人經(jīng)常說(shuō)：“不管你是如何干的，只要結(jié)果好就行”——不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓。

　　企業(yè)家常說(shuō)：“結(jié)果的好壞固然重要，但更重要的是好結(jié)果能否重復(fù)，只有能不斷重復(fù)的結(jié)果才是好結(jié)果。”也就是說(shuō)，能抓住老鼠的貓不一定是好貓，能總結(jié)抓老鼠規(guī)律的貓才是好貓。

　　06、生意人想“能人”又怕“能人”

　　企業(yè)家型的經(jīng)銷商既能用“能人”也能用普通人。

　　許多經(jīng)銷商都有“從小養(yǎng)虎，虎大傷人”的經(jīng)歷，對(duì)“能人”心懷渴求與敬畏的矛盾心態(tài)。“渴求能人”是因?yàn)橥锤凶约耗芰Σ蛔悖?ldquo;敬畏能人”是因?yàn)楹ε履苋俗粤㈤T戶，無(wú)法控制。

　　生意型的經(jīng)銷商為什么害怕能人?因?yàn)樗麄兿嘀械哪苋耸?ldquo;自己的影子”，即像自己一樣能干的人。這種人單兵作戰(zhàn)能力很強(qiáng)，當(dāng)然容易自立門戶。

　　企業(yè)家型的經(jīng)銷商為什么不害怕能人?因?yàn)樗麄冄訑埖氖菍�業(yè)型的能人，每個(gè)人只在某個(gè)專業(yè)領(lǐng)域很能干，通過(guò)老板的組合才能發(fā)揮作用。即使他們離開企業(yè)，也不會(huì)傷筋動(dòng)骨。

　　三、廠家關(guān)系定律

　　07、合作之本是共同理念

　　經(jīng)銷商代理廠家的產(chǎn)品當(dāng)然是為了賺錢，但是廠家承諾的利潤(rùn)只不過(guò)是“畫餅”而已，不能真正“充饑”。有些廠家，不管經(jīng)銷商要什么都敢承諾，經(jīng)銷商不是最后什么也沒(méi)得到嗎?

　　真正能夠承諾兌現(xiàn)的是合作理念，只有廠商的經(jīng)營(yíng)理念相似，才能痛痛快快地合作。有了共同的理念，雖然廠商不免爭(zhēng)吵，但不會(huì)發(fā)生原則性的分歧。

　　08、沒(méi)有廠家支持，經(jīng)銷商難以做起來(lái)

　　優(yōu)秀廠家能夠帶動(dòng)一批優(yōu)秀經(jīng)銷商崛起，而優(yōu)秀經(jīng)銷商卻無(wú)法挽救崩潰廠家的命運(yùn)。在局部市場(chǎng)起決定作用的可能是經(jīng)銷商，在全局起決定作用的卻是廠家。經(jīng)銷商往往感覺(jué)沒(méi)做起來(lái)時(shí)廠家不支持，做起來(lái)后又不需要廠家的支持。那么，決定廠家支持的關(guān)鍵是什么呢?

　　那就是“做市場(chǎng)的勢(shì)頭”。只有讓廠家看到成功的希望，廠家才支持。“做市場(chǎng)的勢(shì)頭”就是給廠家的希望，廠家就不害怕花錢打水漂。

　　四、廠商定律

　　09、大企業(yè)找小經(jīng)銷商，小企業(yè)找大經(jīng)銷商

　　不要求經(jīng)銷商特別有想法，但一定要不折不扣地執(zhí)行廠家的政策。而真正有思想的經(jīng)銷商總有那么一點(diǎn)“不聽話”。大廠家對(duì)經(jīng)銷商的主要要求就是分銷能力，因?yàn)檫@是廠家不可能親自做的工作，其它工作如新品推廣、市場(chǎng)控制、廣告宣傳等都可以由廠家親自操作。

　　如寶潔對(duì)經(jīng)銷商的主要要求就三條：提供下線客戶、管理下線客戶、對(duì)下線客戶配送。小廠家反而希望找到大經(jīng)銷商，因?yàn)樾�廠家的市場(chǎng)運(yùn)作能力差，希望把產(chǎn)品和政策交給經(jīng)銷商后什么都不管，其它工作都由經(jīng)銷商來(lái)做。

　　10、如果不能與廠家成為戰(zhàn)友，必然成為對(duì)手

　　如果你代理了廠家的產(chǎn)品，你與廠家就是一個(gè)戰(zhàn)壕的戰(zhàn)友。如果其他經(jīng)銷商代理了廠家的產(chǎn)品，廠家就是你的對(duì)手。每個(gè)經(jīng)銷商都不希望強(qiáng)勢(shì)廠家成為對(duì)手，因?yàn)閺?qiáng)勢(shì)廠家的成功就意味著你的經(jīng)營(yíng)空間被壓縮。

　　因此，每當(dāng)廠家的業(yè)務(wù)員拜訪經(jīng)銷商時(shí)，經(jīng)銷商都要詳細(xì)了解廠家的實(shí)力和運(yùn)作思路。如果覺(jué)得廠家一定能成功，就一定要把它延攬到自己旗下。如果自己由于各種原因無(wú)法與廠家合作，就要想辦法不讓它與當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀經(jīng)銷商合作，這是一個(gè)策略。