雖然目前來看還沒有完整的學術(shù)概念來定義全屋定制，但一個基本的體現(xiàn)就是企業(yè)的主營業(yè)務(wù)從單一的家居建材品類開始涉足多個品類，例如，衣柜起家的索菲亞目前也有了地板、櫥柜和木門業(yè)務(wù)，并且很多新品類都有了新的品牌名稱，比如索菲亞的司米整體櫥柜等。

　　從單一的品類擴充到多品類甚至全品類布局、塑造新品牌的路徑，從當下定制家居企業(yè)的發(fā)展步驟來看，似乎成為了慣用打法，這樣的布局究竟利弊幾何?

　　定制家居企業(yè)的多品牌矩陣

　　根據(jù)家居行業(yè)的特點，以及目前定制家居發(fā)展的特定階段，目前大部分企業(yè)都首先邁出了新品類擴張的第一步，也有諸如索菲亞、尚品宅配、志邦股份以及歐派家居等都已經(jīng)開辟了新的品牌：

　　家居品牌多品牌運營的還有大自然，櫥柜衣柜品牌命名大自然柯拉尼，壁紙為大自然壁高，以及做木門的德森堡;

　　金牌櫥柜旗下桔家專業(yè)定制家居，MALIO專注了廚電及相關(guān)配套產(chǎn)品。

　　新增品牌大致分為三個方向，一是在原有品類基礎(chǔ)上拓展的品類新品牌，二是在原有定制家居品牌基礎(chǔ)上設(shè)置的針對不同消費群體的差異化品牌，基本是面向80、90后年輕消費群體而設(shè)置的子品牌。三是針對于不同品類，不同消費群體以不同品牌出現(xiàn)。

　　歐派家居作為目前營收最大和渠道規(guī)模最廣的定制家居企業(yè)，在2003年已開始布局櫥柜之外的衛(wèi)浴品類;2005年，開始布局衣柜業(yè)務(wù)，2016年歐派家居的衣柜業(yè)務(wù)已貢獻45%的收入增長，成為新的業(yè)績增長引擎;

　　2010年，歐派家居的品類已擴展到定制木門領(lǐng)域，并且新品牌名稱為“歐鉑尼木門”目前，歐鉑尼木門獨立的經(jīng)銷商已達556家;

　　除此之外，2017年，面向年輕消費群體的中端產(chǎn)品“歐鉑麗全屋定制”品牌誕生，對于歐派家居而言，是全線拓展業(yè)務(wù)模式的展開，即橫向擴張產(chǎn)品品類，縱向收割消費群體。

　　志邦股份的路徑大致和歐派類似，只不過在時間上慢了一步。櫥柜起家、涉足衣柜、增添了兩個全屋定制的子品牌“法蘭菲”和“IK”。同樣是為順應(yīng)行業(yè)趨勢變化而轉(zhuǎn)型，針對不同的消費群體主推不同的品牌，形成新的業(yè)務(wù)品類規(guī)劃，針對中產(chǎn)階層的主力消費群體有志邦廚柜、志邦木門、法蘭菲全屋定制;針對互聯(lián)網(wǎng)等剛需消費群體，推出了新興品牌IK整體定制。

　　索菲亞和前兩者的差別較大，從開始布局其他品類就以新的品牌名稱接入，易福諾地板、司米櫥柜、米蘭納木門，為了大家居戰(zhàn)略在品類上進行擴展，同樣也順應(yīng)潮流地為米蘭納木門規(guī)定了受眾要求，即滿足80、90后年輕消費群體的訴求。

　　同是衣柜起家的好萊客則和索菲亞的戰(zhàn)略大相徑庭，盡管好萊客也從2017年開始踏進了櫥柜和木門領(lǐng)域，但其所有新增品類都保有了“好萊客”的品牌名稱，沒有再另覓新的品牌。

　　較為特別的還有定制家居代表企業(yè)尚品宅配，2006年開始，一直堅持“尚品宅配”和“維意定制”兩大定制家具品牌的C2B商業(yè)模式。不過，雖然沒有過多的宣傳痕跡，維意定制旗下的“圣誕鳥”也依然是針對不同年齡、體型消費者而出現(xiàn)的一個床墊品牌。

　　另外，尚品宅配進軍整裝項目，采用了“圣誕鳥”及“整裝云”兩個品牌，旗下軟件公司即“圓方軟件”。

　　為何他們熱衷采取多品牌經(jīng)營?

　　從這些定制企業(yè)的發(fā)展狀態(tài)中不難看出，看似多品牌策略是選擇了20%的成功之路，其實和80%的單品牌延伸的結(jié)局沒有差別。對比分析目前上市定制企業(yè)的財報，新品類拓展成功(全面盈利)的企業(yè)寥寥無幾，甚至沒有一個成功的新品類品牌。

　　歐派力推旗下的歐鉑麗，應(yīng)該說是在多品牌經(jīng)營的品牌中較為出色的，作為櫥柜單品出現(xiàn)，發(fā)展僅僅7年時間，目前已經(jīng)擁有近1000家門店，歐鉑麗又順勢推出了全屋定制，實現(xiàn)了真正意義上的全屋定制，據(jù)稱年平均增長速度50%以上。

　　但即便如此，還是有很多定制家居企業(yè)迎難而上，其目的又是什么?

　　首先，全屋定制企業(yè)采取多品牌策略的核心利益點是渠道的開拓，尤其是全國渠道網(wǎng)絡(luò)成熟的企業(yè)。諸如歐派2016年的門店總數(shù)已4416家，索菲亞也突破了2000家，但是兩者的市場份額占有率仍在2%左右。所以，建立新品牌可以在已有門店的地區(qū)再次布局，以此達到事半功倍的效果。由于這些大牌企業(yè)已經(jīng)在消費力較強的城市打造了良好的品牌形象，很多當?shù)氐慕?jīng)銷商都爭搶著代理，但是一個地區(qū)只能一個經(jīng)銷商的政策把大量的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商拒之門外。在這樣的情況下，如果能打造一個新品牌則能毫不費功夫地布局全國。

　　第二，優(yōu)化經(jīng)銷商渠道，強化經(jīng)銷商、工廠內(nèi)部團隊之間的競爭關(guān)系。表面上看，風平浪靜，實際上內(nèi)部爭得不可開交。大公司采取了事業(yè)部制，團隊與團隊之間都存在著業(yè)績PK，爭奪終端門店，經(jīng)銷商資源等等。

　　然而，企業(yè)則是這場多品牌戰(zhàn)略背后的贏家。

　　第三、提前布局，搶占未來市場機遇。大自然在2010年就早早的涉足了大家居項目，同時進入櫥柜，衣柜，木門，壁紙等等項目，而且每個品類獨立品牌，獨立事業(yè)部，獨立團隊經(jīng)營，實現(xiàn)了大家居的形式上布局，但也增加了內(nèi)部管控的難度。

　　目前來看，家居行業(yè)多品牌運作較為集中的在陶瓷衛(wèi)浴行業(yè)，如樂華集團旗下?lián)碛屑�牌，法恩莎，安華，維迅等多個品牌，馬可波羅則擁有馬可波羅，L&D等品牌，而且都是獨立品牌，獨立事業(yè)部運作，在定制家居行業(yè)還較少。

　　如何看待定制家居企業(yè)多品牌策略

　　如果新增的品類與原品牌定位不符，或者是相關(guān)聯(lián)度很小，采用品牌延伸的策略很容易讓企業(yè)掉入陷阱。因此，多品牌或者副品牌策略就成為了新的方向標。

　　從品類的擴張到品牌的塑造，是從內(nèi)部產(chǎn)品視角到外部客戶思路的轉(zhuǎn)變，形的發(fā)展模式。

　　對于渠道鋪設(shè)已接近飽和的企業(yè)(如歐派家居)而言，開辟新的品牌渠道，重新建立直營店或者經(jīng)銷店，在一定意義上緩解了目前難以擴大市場的窘境，以另外的面貌再次打入了消費者。

　　在定制家居企業(yè)發(fā)展全品類和新品牌的同時，兩者可以共同完成大家居戰(zhàn)略的協(xié)同，另外，也會在一定程度上再次綁定原有用戶，加深用戶對品牌的認可度。

　　再者，新品牌的打造初期也處于“試水”階段，在前路未知的時候，采用一個新品牌也不失為最穩(wěn)妥的方式，在產(chǎn)品沒有打磨完善的初期，利用新的品牌也會在一定程度上避免對原有品牌造成損害。

　　如果新增的品類與原品牌定位不符，或者是相關(guān)聯(lián)度很小，采用品牌延伸的策略很容易讓企業(yè)掉入陷阱。因此，多品牌或者副品牌策略就成為了新的方向標。