狗不理董事長(zhǎng)張彥森

　　張彥森自己做包子，也愛(ài)吃包子。他說(shuō)這次來(lái)參加全國(guó)兩會(huì)只要餐桌上有包子他都要拿起來(lái)嘗嘗，找找別人的長(zhǎng)處，也看看哪里不如狗不理。帶著中華老字號(hào)的光環(huán)，張彥森既自豪又忐忑。

　　做老字號(hào)圖久不圖快

　　數(shù)據(jù)顯示，截止2015年年底，商務(wù)部認(rèn)定有1128家中華老字號(hào)，但是發(fā)展勢(shì)頭比較好的，只占這其中的40%。

　　張彥森說(shuō)，經(jīng)營(yíng)老字號(hào)和管理老字號(hào)，我覺(jué)得一定不要浮躁，一定要尊重祖宗幾代傳下來(lái)的這種誠(chéng)信、品質(zhì)不能丟。我提倡做老字號(hào)，就是圖強(qiáng)而不圖大，圖久而不圖快。

　　張彥森坦言，對(duì)于老字號(hào)來(lái)說(shuō)，管理跟不上，制度跟不上，資金鏈如果一斷，打擊就是毀滅性的。他經(jīng)常提醒自己穩(wěn)步發(fā)展，絕不能有浮躁的心理，這樣才適合做老字號(hào)。

　　跟著“一帶一路”傳承傳統(tǒng)文化

　　張彥森認(rèn)為，要跟隨“一帶一路”，把我們傳承的中華老字號(hào)的品牌和我們傳承的物質(zhì)、精神層面的東西帶出去。在“一帶一路”發(fā)展的過(guò)程中，不僅讓高鐵這樣的基礎(chǔ)建設(shè)過(guò)去，不僅讓亞投行這樣的金融機(jī)構(gòu)過(guò)去，也讓我們傳統(tǒng)的品牌、產(chǎn)品、文化過(guò)去。張彥森非常感慨：尤其是這些餐飲老字號(hào)，并不是一陣風(fēng)，它會(huì)隨著記憶口口相傳。

　　狗不理的國(guó)際化短版

　　張彥森給自己的狗不理只打出了60分的及格分，因?yàn)樵趶垙┥�的心里一直有一個(gè)邁步過(guò)去的坎——國(guó)際化。

　　在《企業(yè)家說(shuō)》的直播訪談中，張彥森講了這樣一個(gè)故事：在紐約，出了最繁忙的地鐵口很容易就能找到包子，當(dāng)走進(jìn)紐約的機(jī)場(chǎng)也能很容易找到包子，但很遺憾，這些包子不是中國(guó)人在經(jīng)營(yíng)。

　　作為包子行業(yè)龍頭企業(yè)——狗不理的掌門(mén)人張彥森一直感到特別遺憾。他總覺(jué)得，這么多包子在國(guó)外“跳舞”，作為一個(gè)包子的領(lǐng)頭人，不快速地發(fā)展，不找到一個(gè)模式快速地把我們的傳統(tǒng)文化推出去，有愧于這個(gè)位置，也有愧于狗不理的傳承人。

　　張彥森說(shuō)，我覺(jué)得還要奮力找到一個(gè)切入點(diǎn)，一定要趕快跟上這趟車(chē)，不然如果錯(cuò)過(guò)這個(gè)時(shí)機(jī)的話，不敢說(shuō)是罪人，至少是我耽誤了這個(gè)事兒了。

　　至于如何走出去，張彥森心里也有了譜。他說(shuō)，狗不理要走出去，應(yīng)該采取購(gòu)買(mǎi)當(dāng)?shù)氐囊粋�(gè)品牌，買(mǎi)它的渠道，買(mǎi)它的店面，直接進(jìn)入它的股權(quán)，然后再把我們的一些文化，慢慢的融合進(jìn)去。如果不是采取這個(gè)方法，我今天悉尼開(kāi)個(gè)店，明天巴黎開(kāi)了個(gè)店……單單管理成本就非常大。風(fēng)險(xiǎn)很大，而且速度很慢。

　　張彥森還透露，現(xiàn)在正在積極地尋找渠道。如果不出大問(wèn)題，今年6月以前，狗不理在國(guó)外會(huì)有一個(gè)很好的收購(gòu)項(xiàng)目。

　　狗不理的口味可以改變

　　狗不理在發(fā)展過(guò)程中，一直受制于地域性的特征。對(duì)此張彥森進(jìn)行大膽嘗試。張彥森坦言狗不理在韓國(guó)就推出過(guò)酸辣的魚(yú)香肉絲口味包子。他說(shuō)：我覺(jué)得到了一個(gè)國(guó)家根據(jù)當(dāng)?shù)氐目谖兑欢ㄗ儯�不可能不變，我要迎和�?dāng)?shù)氐倪@個(gè)文化和口感，這樣的話才能夠走出去，不然很難推廣，最后品牌還是沒(méi)有輸出去。

　　狗不理的資本游戲

　　2005年對(duì)于狗不理和張彥森來(lái)說(shuō)都是一個(gè)關(guān)鍵的點(diǎn)，就在這一年狗不理通過(guò)競(jìng)拍的方式，由國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榱硕嘣�投資的股份制企業(yè)。巧合的是10年之后，2015年，狗不理食品成功登陸了新三板。在張彥森心里，上市讓企業(yè)變得更加規(guī)范。他說(shuō)，上市前后最大的變化就是企業(yè)管理的制度化。過(guò)去也有制度，但是沒(méi)有形成一個(gè)嚴(yán)格要求每一個(gè)環(huán)節(jié)的管理制度。包括在引進(jìn)管理人才上，讓企業(yè)既有流動(dòng)性，又有穩(wěn)定性，不行的淘汰，行的留住。

　　不過(guò)資本并不是第一次誘惑張彥森。早在六年前，狗不理就開(kāi)始沖擊資本市場(chǎng)。不過(guò)張彥森透露，當(dāng)時(shí)有兩個(gè)問(wèn)題解決不了：一個(gè)是現(xiàn)金，收這么多現(xiàn)金，是否可控?成了一個(gè)監(jiān)管難題。另一個(gè)就是采購(gòu)，狗不理從農(nóng)民那兒買(mǎi)過(guò)來(lái)原料，很多都是白條，這又是否可控?這些難題真的難到了狗不理，也讓張彥森與上市幾次失之交臂。

　　張彥森說(shuō)，對(duì)于股權(quán)和資本來(lái)說(shuō)，我覺(jué)得老字號(hào)經(jīng)營(yíng)者一定要思想解放，在資本和股權(quán)上要有靈活性，借助資本發(fā)展我們。當(dāng)然別太跳，說(shuō)狗不理搞房地產(chǎn)去了，那就不對(duì)了。但是做狗不理包子，圍著食品轉(zhuǎn)，圍著這個(gè)口感和餐飲轉(zhuǎn)是沒(méi)有問(wèn)題的。我覺(jué)得狗不理一定要有一個(gè)跳躍和跨越式的發(fā)展，如果你不發(fā)展，本身就是對(duì)這個(gè)品牌的耽誤。

　　多元化發(fā)展的新企業(yè)

　　對(duì)于狗不理來(lái)說(shuō)，張彥森正在把餐廳工業(yè)化。以新三板上市公司資產(chǎn)來(lái)看，張彥森就放棄了傳統(tǒng)餐廳業(yè)務(wù)，而是選擇了速凍加工的食品工業(yè)。

　　他說(shuō)，餐廳業(yè)務(wù)是有限的，食品工業(yè)是無(wú)限的，它可以運(yùn)到新疆，可以運(yùn)到云南。但是你這個(gè)餐廳要開(kāi)過(guò)去，人力物力太緩慢了。隨著物流的發(fā)展，比如說(shuō)就在這個(gè)春節(jié)前一個(gè)月，狗不理包子和狗不理饅頭就在線上賣(mài)出了四千萬(wàn)�？蛻粲行陆�的，有黑龍江的，有河南的，也有廣東的，還有福建的，滿足了不同的消費(fèi)者的需求，這個(gè)工業(yè)是無(wú)限的，而咱們這個(gè)酒樓不可能馬上就能滿足四面八方喜歡狗不理食品的客戶。