一門生意之所以得以存活，前提必須是存在著一個(gè)客戶需要的價(jià)值主張。但是如果你有的僅僅只是一個(gè)好的價(jià)值主張的話，這充其量只夠你拿出去參加競(jìng)爭(zhēng)而已(還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能讓你在競(jìng)爭(zhēng)種脫穎而出)。

　　強(qiáng)大的商業(yè)模式通常會(huì)組合多種商業(yè)模式機(jī)制來(lái)提升商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，運(yùn)用得好的話就能讓你事業(yè)牢不可破。下面為你帶來(lái)加強(qiáng)你的商業(yè)模式的7種商業(yè)模式機(jī)制：

　　一. 切換成本

　　這種商業(yè)模式機(jī)制主要是通過(guò)各種手段來(lái)提高你的客戶的切換成本，在本人的上一篇文章《鎖定客戶的六大策略：教你如何將切換成本嵌入商業(yè)模式》中已經(jīng)做了詳盡的描述，所以這里就不再贅述了，有勞看官您移駕到該文章進(jìn)行閱讀。

　　二. 經(jīng)常性收益(Recurring Revenues)

　　請(qǐng)捫心自問(wèn)，你敲定的每一筆生意是否都需要全新的努力才能完成?還是說(shuō)這都是(自動(dòng)的)后續(xù)營(yíng)銷(Follow-up Sales)和收益的結(jié)果。

　　你也許并沒(méi)有察覺(jué)到的是，其實(shí)你的很多購(gòu)買行為都牽涉到后續(xù)營(yíng)銷。比如亞馬遜給你賣了個(gè)Kindle的時(shí)候，它很清楚你后續(xù)很快就會(huì)回過(guò)頭來(lái)跟他們購(gòu)買相應(yīng)的內(nèi)容，產(chǎn)品或者電子書(shū)，這就是后續(xù)營(yíng)銷的體現(xiàn)。

　　一個(gè)更典型的經(jīng)常性收益的例子就是報(bào)紙和雜志的訂閱。在當(dāng)前以軟件為載體的媒體行業(yè)中，我們可以看到現(xiàn)在的訂閱模式正在從以前的通過(guò)交易型銷售(transactional sales)一次過(guò)出售序列號(hào)的方式，轉(zhuǎn)向按月或者按年進(jìn)行訂閱的經(jīng)常性收益的新的訂閱方式的商業(yè)模式。

　　經(jīng)常性收益的這種商業(yè)模式的一個(gè)特別的地方就是，第一筆生意所帶來(lái)的后續(xù)銷售或客戶獲取成本都是非常可觀的。而在以往的交易型銷售模式中，每一筆新的生意都需要全新的且成本高昂的銷售成本的支撐。

　　如果你還對(duì)其他更多的企業(yè)時(shí)如果將經(jīng)常性收益潛入到它們的商業(yè)模式中的話，請(qǐng)查看我們之前的其他文章分析的“亞馬遜高級(jí)會(huì)員服務(wù)” 以及 “小米“的例子。

　　三. 先賺錢 vs. 先花錢

　　戴爾在上世紀(jì)九十年代引入了這種商業(yè)模式機(jī)制，并革命性的將其應(yīng)用到PC生產(chǎn)和銷售上面。此前的做法是，PC制造商會(huì)先花錢生產(chǎn)計(jì)算機(jī)(從而導(dǎo)致要先支付大量的生產(chǎn)成本)，然后將這些計(jì)算機(jī)交到銷售商手上，最后才由銷售商在商店上架以賣給最終用戶。期間這些計(jì)算機(jī)會(huì)在這些商店中逗留一段時(shí)間，隨著時(shí)間的流逝，這些計(jì)算機(jī)就會(huì)慢慢貶值。所以在這個(gè)商業(yè)模式中，PC制造商是在花掉一大筆費(fèi)用后很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)才會(huì)有一分錢流進(jìn)口袋的。

　　戴爾通過(guò)引入“先賺錢”的商業(yè)模式機(jī)制，將老的商業(yè)模式進(jìn)行徹底的顛覆。它的做法就是直接從最終用戶手上接收訂單，一旦顧客付錢后就立刻進(jìn)行計(jì)算機(jī)的組裝和發(fā)貨。它們不斷的將”零庫(kù)存“這種生產(chǎn)實(shí)踐進(jìn)行優(yōu)化，保證接單收錢和發(fā)貨之間能夠平滑的過(guò)度。跟上面的傳統(tǒng)商業(yè)模式相比，戴爾并不需要在沒(méi)有賺錢之前就砸一大筆錢到計(jì)算機(jī)生產(chǎn)上面，且同時(shí)避免了大量庫(kù)存所帶來(lái)的貶值。

　　四. 改變游戲規(guī)則的成本結(jié)構(gòu)

　　這就是耐克為運(yùn)動(dòng)鞋發(fā)明了“飛梭(Flyknit)“技術(shù)后所成功做到的。在飛梭出現(xiàn)之前，血汗工廠需要將30-40件材料縫合在一起才能做出一雙跑鞋，這是一個(gè)勞動(dòng)密集型且成本高昂的任務(wù)。

　　隨后耐克發(fā)明了現(xiàn)在被稱為"精微工程(micro-level precision engineering)“的流程。在這個(gè)流程中，一個(gè)軟件會(huì)指示一個(gè)針織機(jī)器用僅僅一件材料針織出一個(gè)跑鞋的鞋面。這項(xiàng)新技術(shù)讓勞動(dòng)力成本降到最低的同時(shí)，還會(huì)引發(fā)這樣的一個(gè)結(jié)果：因?yàn)檫@再也不是勞動(dòng)密集型的任務(wù)，再也不需要把這些任務(wù)交給血汗工廠，所以就可以將這些任務(wù)交給更接近銷售市場(chǎng)的工廠，結(jié)果就會(huì)節(jié)省更多的運(yùn)輸成本。最終結(jié)果如何?結(jié)果就是，相比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，耐克的Flyknit運(yùn)動(dòng)鞋不僅生產(chǎn)成本低，且更加輕盈和更好。

　　另外一個(gè)例子就是印度的巴帝電信(Bharti Airtel)公司，它是全球首家敢于將整個(gè)電信網(wǎng)絡(luò)外包出去，從而將原本巨大的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施的搭建和維護(hù)的耗費(fèi)變成可變成本。同行業(yè)的Skype則是通過(guò)提供完全免費(fèi)的網(wǎng)絡(luò)電話的方式來(lái)顛覆了整個(gè)市場(chǎng)，因?yàn)镾kype是完全基于軟件的OTT商業(yè)模式，根本不需要承受到電話網(wǎng)絡(luò)的成本。

　　五. 讓客戶幫你(免費(fèi))干活

　　上世紀(jì)50年代到60年代期間，特百惠(Tupperware) 就將家庭主婦，它們的目標(biāo)客戶，轉(zhuǎn)化成它們的直銷大軍。這家著名的廚具企業(yè)通過(guò)很好的運(yùn)用這群用戶進(jìn)行口碑營(yíng)銷，并讓這些客戶在它們提倡的“特百惠派對(duì)”活動(dòng)中，將它們的產(chǎn)品經(jīng)這些家庭主婦客戶之手銷售給其他家庭主婦。通過(guò)這種策略，特百惠在完全沒(méi)有花錢雇用額外的營(yíng)銷人員的情況下，大幅提升了它們的營(yíng)業(yè)額。

　　相比其他任何因素，F(xiàn)acebook的商業(yè)模式則是更依賴于其用戶所生成的內(nèi)容。從這個(gè)層面上看，事實(shí)上Facebook是有著10億以上免費(fèi)雇員的超級(jí)勞動(dòng)力來(lái)為其進(jìn)行信息、圖片、和其他內(nèi)容發(fā)布的企業(yè)。沒(méi)有了這幫免費(fèi)的勞動(dòng)力，F(xiàn)acebook將是一文不值。

　　另外一個(gè)讓顧客為其免費(fèi)服務(wù)的例子就是宜家家居(IKEA)。客戶(多多少少是因?yàn)榧で榈脑��?從它們那里購(gòu)買回來(lái)部件并親自進(jìn)行組裝，而組裝這個(gè)任務(wù)本來(lái)應(yīng)該是宜家自己份內(nèi)的事情。

　　又或者拿信用卡公司來(lái)做例子。在它們的商業(yè)模式中，商家和買家其實(shí)幫它們完成了大部分的工作，而這些信用卡公司自己卻只需要運(yùn)營(yíng)好它們的交易平臺(tái)而已。

　　六. 可擴(kuò)展性

　　那些一開(kāi)始就已經(jīng)在它們的商業(yè)模式中考慮好它們的產(chǎn)品/服務(wù)在面向海量用戶/客戶時(shí)候的可擴(kuò)展性的企業(yè)，相比那些因?yàn)橛脩袅康母淖兌�需要�?jīng)常進(jìn)行調(diào)整的企業(yè)，是有著巨大的優(yōu)勢(shì)的。

　　以Uber為例，這是一個(gè)將的士司機(jī)和乘客連接在一起的應(yīng)用平臺(tái)。無(wú)論使用這個(gè)平臺(tái)的客戶的數(shù)量是5,000個(gè)還是50,000，Uber的商業(yè)模式都根本不需要進(jìn)行任何的重置。更不可思議的是，越是多的士司機(jī)和乘客使用它們的平臺(tái)，Uber的價(jià)值主張就越充滿吸引力，因?yàn)槌丝秃退緳C(jī)都會(huì)因此而擁有更多的選擇機(jī)會(huì)。

　　所以說(shuō)，數(shù)字化平臺(tái)理所當(dāng)然是最具有可擴(kuò)展性的商業(yè)模式之一了。比如WhatsApp在以一百多億美元賣給Facebook之前，只用60個(gè)雇員就可以為4億多的用戶進(jìn)行服務(wù)。

　　當(dāng)然，實(shí)體性企業(yè)的商業(yè)模式同樣也可以變得更具備可擴(kuò)展性。比如，在麥當(dāng)勞通過(guò)加盟店的方式大幅提升可擴(kuò)展性之前，餐飲業(yè)的可擴(kuò)展性其實(shí)是非常糟糕的�？偟膩�(lái)說(shuō)，許可經(jīng)營(yíng)的方式其實(shí)是一個(gè)可擴(kuò)展性非常高的商業(yè)模式機(jī)制，且它能被應(yīng)用到多種商業(yè)模式之上。

　　七. 競(jìng)爭(zhēng)壁壘

　　這最后一點(diǎn)則是這些機(jī)制的集大成者，它把所有上面提到的這些商業(yè)模式機(jī)制集成在一起，從而讓你可以免受競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅。

　　比如，蘋果作為全球數(shù)一數(shù)二的智能手機(jī)制造商，但是它的產(chǎn)品卻并不是面面具到的。比如，你也許會(huì)認(rèn)為市面上其他智能手機(jī)比蘋果提供的智能手機(jī)更優(yōu)秀。但是蘋果的商業(yè)模式有著自己的深深的護(hù)城河，其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是很難逾越這條鴻溝來(lái)將其拉下神壇的。

　　比如蘋果的AppStore將無(wú)數(shù)的iOS用戶和無(wú)數(shù)的軟件開(kāi)發(fā)者連在一起，提供了無(wú)數(shù)的應(yīng)用來(lái)供用戶搜索和使用。蘋果的這條護(hù)城河所以深，不是說(shuō)它的技術(shù)多么難以被超越，而是它的這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)很難被復(fù)制。就算你有著最好的技術(shù)，你也很難在蘋果的眼皮底下分一杯羹。當(dāng)今也只有谷歌攜著它的安卓操作系統(tǒng)，能在蘋果的護(hù)城河外面硬生生的殺出一條血路，并另起爐灶打造出一個(gè)隔岸對(duì)峙的生態(tài)系統(tǒng)與之進(jìn)行抗衡。

　　最后請(qǐng)大家將自己的商業(yè)模式給擺到臺(tái)面上，進(jìn)行仔細(xì)的審查。你可以這樣來(lái)做，只要你的商業(yè)模式每滿足上面提到的商業(yè)模式機(jī)制的一項(xiàng)，你就可以為你的商業(yè)模式加一分，最終你就可以對(duì)你的商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)力的健康狀況進(jìn)行很好的評(píng)估了。