營業(yè)收入達2449.57億元，同比增長30.35%，實現(xiàn)凈利潤133.28億元，同比216.38%。

　　在已經(jīng)過去的2018年，誕生于家電產(chǎn)業(yè)的零售企業(yè)蘇寧易購交了一份看上去“很不錯”的成績單。但是，如果進一步梳理則可以看到，扣除投資阿里股份、銀行理財?shù)仁斋@的139.9億元等非經(jīng)常性損益后，蘇寧易購的主營業(yè)務(wù)利潤卻是虧損高達3.59億元。

　　從2014年到2018年，在蘇寧易購轉(zhuǎn)型變革的攻堅階段，公司扣非后的主營業(yè)務(wù)利潤一直處在虧損通道中。更有意思的是，對于蘇寧易購來說，更多消費者仍然為其貼上“家電零售商”標(biāo)簽;同樣，最近幾年蘇寧易購9成以上的營業(yè)收入，還是來自于3C家電、數(shù)碼IT等傳統(tǒng)主業(yè)的零售。

　　翻開蘇寧易購2018年報，公司主營業(yè)務(wù)主要有三塊：一是全平臺零售業(yè)務(wù)，主要是線上線下的商品買賣，賺差價;二是物流業(yè)務(wù)，主要是提供物流配送、倉儲等服務(wù)，目前擁有蘇寧物流和天天快遞2個交易平臺;三是金融業(yè)務(wù)，主要基于蘇寧平臺的用戶資源，進行跨境支付、消費金融，手機租賃、全保修，以及蘇寧創(chuàng)投等業(yè)務(wù)。

　　但從營業(yè)收入占比來看，蘇寧易購三大主業(yè)中，物流服務(wù)收入只有1.14%、金融服務(wù)收入只有1.05%，超過90%的營收仍然得益于家電、通訊、IT等傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)。也就是說，對于蘇寧來說，最近幾年來的營業(yè)收入快速增長，主要還是來自傳統(tǒng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)線從線下實體店向線上網(wǎng)店擴張后，帶來的銷售網(wǎng)點增加帶動營收規(guī)模增長。

　　特別是與阿里結(jié)盟之后，蘇寧易購線上平臺的客流量取得突破性增長，帶來營收規(guī)模的進一步放大。其中，2018年公司向阿里支付的在天貓商城開設(shè)蘇寧易購旗艦店信息服務(wù)、促銷推廣費用就高達5.6億元;同樣，當(dāng)年阿里蘇寧聯(lián)合投資的貓寧電商在2018年營業(yè)收入高達398.26億元，持股49%的蘇寧易購則享有5.42億元的利潤收益。由此來看，蘇寧易購過去幾年的轉(zhuǎn)型，更多的是聚焦于戰(zhàn)線的擴張，即增加與用戶的網(wǎng)點和觸點。

　　但是從線下實體店向線上網(wǎng)店的戰(zhàn)線拉長，并非簡單建立一個網(wǎng)店就能實現(xiàn)營收(國美轉(zhuǎn)型就是典型的前車之鑒)，還要大量的技術(shù)創(chuàng)新投入、支付平臺、物流配送，以及用戶引流成本等等。這也就造成了過去幾年來，蘇寧一邊是收獲營業(yè)收入增加，一邊卻陷入主營業(yè)務(wù)虧損的尷尬。更為重要的是，進入2018年下半年后，隨著電商紅利的消失，帶來網(wǎng)店用戶引流成本激增，線上增長遭遇天花板，而線下實體店下跌更遲遲沒有找到破題之路。

　　以蘇寧易購旗下占據(jù)核心地位的家電3C家居生活專業(yè)店為例，除了一級市場的坪效同比增長9.86%，帶來銷售收入7.94%的增長，在二、三、四級市場上，蘇寧上述門店的坪效，以及銷售收入均是呈現(xiàn)同比下跌的趨勢。雖然，當(dāng)年公司主業(yè)的綜合毛利率同比增加0.91%，但總費用率也出現(xiàn)0.47%增長，以主業(yè)虧損換取主營收增長的蘇寧易購，不能再這么“蒙眼狂奔”干下去。

　　于是以2018年為起點，蘇寧易購的轉(zhuǎn)型從第一階段的線下轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上，增加銷售網(wǎng)點，搶奪用戶需求;全面轉(zhuǎn)邁入第二階段，拋開線上線下的爭奪戰(zhàn)，重新圍繞用戶擴充服務(wù)商品的內(nèi)容，建立生活化的零售場景，實現(xiàn)從零售商向服務(wù)商轉(zhuǎn)變。當(dāng)然，蘇寧第二階段轉(zhuǎn)型的三板斧則悄然生變，不再是低價搶規(guī)模，而是“建立新業(yè)務(wù)、收購新公司、打造新場景”。通過收購迪亞天天、萬達百貨，建立蘇寧金融、做大蘇寧物流，甚至還要打造蘇寧服務(wù)等手段，將蘇寧的主營業(yè)務(wù)從過去橫向地推動經(jīng)營品類多元化，到如今縱向的推動經(jīng)營范圍多元化。

　　以迪亞天天門店為基礎(chǔ)，通過開放加盟蘇寧零售云店，2018年蘇寧線下全年新開智慧零售店面7819家，其中蘇寧小店3972家，貢獻一半的力量。蘇寧物流、天天快遞，以及蘇寧金融等平臺，都開始進入“快馬加鞭”的擴張階段。當(dāng)然，從過去幾年經(jīng)營品類的多元化擴張，遲遲未能見效，到如今經(jīng)營范圍和業(yè)務(wù)的多元化擴張，最終結(jié)果又將如何?對于蘇寧來說，面對曾經(jīng)的對手國美快速淪落，也只有一條快速奔跑的道路可走。

　　在對企業(yè)的核心競爭力分析中，蘇寧易購用了一組排比句來總結(jié)：擁有最完整的消費生態(tài)，能夠有效獲得忠誠的用戶，形成長期發(fā)展的持續(xù)動力;擁有強大的自營能力，能夠有效提升經(jīng)營附加值，持續(xù)增強企業(yè)盈利能力;擁有零售行業(yè)中最佳的技術(shù)應(yīng)用，為智慧零售創(chuàng)新發(fā)展提供核心競爭能力;這三大能力，可以說是阿里、京東競爭優(yōu)勢的綜合體，最終能否推動蘇寧的轉(zhuǎn)型成功，除了時間驗證還要看團隊的執(zhí)行力。

　　在時代的快速更迭變革之中，對于眾多企業(yè)來說，到底為什么而轉(zhuǎn)型?為誰而轉(zhuǎn)型?透過蘇寧易購最近幾年來在主營業(yè)務(wù)持續(xù)虧損的泥潭之中，仍然堅持不懈地通過資本并購等手段，從線下實體店到線上網(wǎng)店的戰(zhàn)線延長，到從商品零售到物流配送、金融服務(wù)的服務(wù)內(nèi)容豐富，可以清楚看到，轉(zhuǎn)型顯然只是為了讓企業(yè)做的更大、活的更久。