各位朋友，大家晚上好。感謝《商界》雜志邀請我參加商界識堂·信心之戰(zhàn)系列直播活動。我是來自重慶美心集團的夏勉，今天我將就美心集團在疫情期間的一些應對，以及對疫情后期影響的一些思考和大家做一個分享。

　　今天的分享分為三個部分：

　　第1個個部分我將簡單介紹一下重慶美心集團，讓不太了解我們的朋友，有一個概括性的了解;

　　第2個部分我會講美心集團在疫情期間的一些挑戰(zhàn)和應對;

　　第3個部分是我們對疫情后期持續(xù)影響的一些思考以及我們的一些長期舉措。

　　01

　　重慶美心集團成立于1989年，去年是第30個年頭。我們是一家以門業(yè)建材的研發(fā)、制造、銷售為主，然后投資包括文旅地產(chǎn)、汽摩配套、智能家居和國際貿(mào)易這么一個綜合業(yè)務型的企業(yè)。

　　門業(yè)、制造業(yè)一直是我們的核心產(chǎn)業(yè)，所以今天的分享將會圍繞著門業(yè)、建材、制造板塊展開。

　　我們的門業(yè)、建材制造這個板塊，目標客戶主要有三類：

　　一類是B端市場，工程類的客戶;

　　一類是C端市場，也就是通過建材賣場，零售一類的客戶;

　　還有就是國際市場，我們算做國際出口業(yè)務比較早的門業(yè)企業(yè)。

　　現(xiàn)在我們的零售網(wǎng)點數(shù)在國內(nèi)各大建材賣場，大約有6000家;這幾十年來我們服務過的工程項目，經(jīng)我們粗略統(tǒng)計大概超過8萬個;我們出口國家超過40個，核心市場是北美和歐洲，占我們整體出口額的一半以上。

　　美心集團是一個非常強調(diào)文化建設的企業(yè)，公司有文化手冊，內(nèi)部還有很多理念樸素的標語，但在眾多的文化理念中，我們最強調(diào)的是美心不為眼前利益出賣未來。這個最核心、最基本的信條，這就意味著我們要以長期的視角來看待企業(yè)的經(jīng)營。

　　長期視角就意味著我們隨時要準備面對各種各樣的風險。我在中歐讀書的時候，有一位教授曾經(jīng)將風險分為三類：一類是可控風險;一類是戰(zhàn)略風險;一類是不可預見的風險。

　　可控風險就是指我們可以控制的，通過管理措施和管理制度可以來進行規(guī)避的。

　　戰(zhàn)略風險是我們在經(jīng)營過程中必須要承擔的，比如創(chuàng)新的風險，又比如這一次復工可能會存在集體感染的風險，這兩類都屬于企業(yè)經(jīng)營本身可以控制的。

　　第3類不可預見的風險就是不在企業(yè)控制范圍之中的。比如這一次的疫情就明顯屬于不可預見的風險。我覺得如果一個企業(yè)要做一個希望能夠存續(xù)經(jīng)營的企業(yè)，或者一個百年企業(yè)，那么一定要對不可預見的風險有所準備。這也就確定了我們美心的基本經(jīng)營方針，以穩(wěn)健經(jīng)營為主這么一個經(jīng)營策略。

　　02

　　第2個部分，是美心集團在疫情期間的挑戰(zhàn)和應對。我們在疫情爆發(fā)的第一時間就成立了一個由集團高層組成的臨時戰(zhàn)略領導小組，保持24小時在線溝通，針對可能出現(xiàn)的不可預見突發(fā)情況進行快速決策。在這個過程中，我們分析了可能會出現(xiàn)的情況，確立了一個基本方針以及三個比較重要的工作面。

　　這一個基本方針是什么呢?

　　是現(xiàn)金為王，以人為本。

　　現(xiàn)金為王怎么理解呢?就是確保公司有長期的現(xiàn)金流。疫情是不可控的因素，但這并不會影響公司經(jīng)營的基本面。熬過疫情的企業(yè)，就可以持續(xù)，甚至更好的開展經(jīng)營，但熬不熬得過去，最重要的就是依賴于公司這幾個月的現(xiàn)金儲備，這個階段現(xiàn)金是第一位的。

　　就像前面我講的，美心的經(jīng)營方針一直都是以穩(wěn)健為主，得益于這種方針，我們一直以來都比較重視正現(xiàn)金流，在遭遇疫情以后，我們的中期經(jīng)營困難并不大。但即便這樣，我們還是做了一些應對以及對最糟糕情況的一些預估。

　　首先我們對資金占用進行了梳理，對應收賬款進行了一個專項的清理，特別是針對我們的客戶企業(yè)可能出現(xiàn)資金困難或者經(jīng)營困難的情況，進行了一個專項整理，來確保壞賬風險不會集中發(fā)生。

　　另外我們重新審視了正在談判中的合同，對資金占用較大的，積極與客戶協(xié)商，寧愿讓出一部分價格和利潤，也希望能夠和客戶協(xié)商出來一個比較好的付款條件，因為這會直接影響到我們未來兩三個月的資金情況。

　　然后我們對占用資金的材料，在制品、半成品和成品庫存區(qū)也進行了梳理。以物料在倉庫中的停留時間為單位，動員全員想辦法減少物料的積壓天數(shù)。我們出臺了一些績效政策，加強對資金效率的考核，還是起到了一些作用，讓大家都開始重視現(xiàn)金流。

　　此外我們還縮減了一些費用預算，但我們并沒有減少對人員方面的支出。這就是我要說的以人為本。在沒有出現(xiàn)確切的經(jīng)營規(guī)�？s減信號之前，我們要保持員工的穩(wěn)定。

　　一方面是企業(yè)對員工的一種責任，因為在我們公司工作的員工，平均工作年限都挺長的;另一方面，我們認為員工是公司的核心資產(chǎn)，培養(yǎng)非常不容易的，我們是不愿意為了短期波動來損害公司長期利益的。

　　所以我們在疫情期間就提出了不裁員、不降薪的措施，在2月份和3月份全額發(fā)放了員工工資，而且比以往薪酬發(fā)放時間提前了兩天。希望通過這種舉措，讓員工安心的工作，讓員工知道公司在這個期間是和大家一起共度難關的。

　　另外除了現(xiàn)有員工之外，疫情期間我們還一直在加大對中高層人才的招聘力度，希望在這個時候招攬到一些人才。這就是我們的一個基本方針：現(xiàn)金為王、以人為本。

　　下面是三個工作面：

　　第一個是防疫面。我們非常積極的與政府主管部門進行溝通配合，在他們的幫助和指導下，建立了整個復工復產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的一些管控體系，目標是要確保公司總部近5000人能夠盡快安全的復工。

　　我們準備了7道防御閘口，包括消毒閘、環(huán)境閘、人員閘、流程閘、后勤閘、思想閘和學習閘。原則上讓能在家辦公的崗位，員工就不要到公司;對必須到公司的員工進行了半軍事化管理，確保到公司上班的員工，有至少15天的防護儲備物資;對外地回來需要隔離的員工，我們也組織了專門的隊伍，對他們的生活保障進行一些幫助。

　　通過這一系列安排，公司的復產(chǎn)推進比較順利。

　　第二個是營銷面。大家都知道疫情期間，線下商業(yè)活動全部暫停了，我們的業(yè)務也受到了非常大的影響。并且我們還屬于定制化的產(chǎn)品，從下單到安裝，它需要上門量測，也需要上門安裝，這些在疫情期間都是無法開展的。C端業(yè)務上我們遇到了比較嚴峻的挑戰(zhàn)。

　　那么我們怎么應對呢?借用了現(xiàn)在非常火的直播，我們在此期間開通了多平臺的直播，包括天貓、京東、抖音、蘇寧、拼多多。我們利用這些平臺進行了一些線上的經(jīng)銷商會議，產(chǎn)品發(fā)布會，或者一些促銷會議，通過這些平臺給我們的經(jīng)銷商和客戶進行產(chǎn)品推介。

　　在疫情期間我們進行了20多場大型會議，也制作了大概上百條短視頻，加之推出了很多促銷活動，因此疫情期間通過我們自己的網(wǎng)絡商城，也產(chǎn)生了1000單以上的預售。

　　對像我們這一類的傳統(tǒng)企業(yè)來講，這次疫情也倒逼我們采取這種新的營銷舉措。在未來我們會把新媒體的營銷常態(tài)化。

　　B端業(yè)務方面，我們的挑戰(zhàn)主要是跟進中的項目與客戶溝通不暢。因為全部是遠程溝通，和當面溝通有很大的區(qū)別，增加了我們的丟單風險。

　　另外就是全國各地的復工情況不同，上下游的物流受阻，當時完全打亂了我們已經(jīng)做好的生產(chǎn)計劃，包括出現(xiàn)了很多產(chǎn)品制作出來，因為物流原因無法運送。

　　在這個過程里，我們是主動積極地要求業(yè)務經(jīng)理或工程人員，通過遠程視頻等各種方式和我們的客戶進行溝通，重新梳理客戶的工程訂單，確�？蛻舻漠a(chǎn)品能夠得到保障。在本月我們也通過遠程視頻連線的方式，簽訂了歷史上第一個沒有見面的戰(zhàn)略集采項目。

　　總結(jié)下來看，B端業(yè)務好于C端業(yè)務，因為B端業(yè)務它的計劃性比較強，在疫情后階段，B端業(yè)務恢復的速度很快，全年的影響沒有C端業(yè)務這么大。

　　在國際市場方面，由于疫情在全球持續(xù)爆發(fā)，已下的訂單基本上都要求延期交付了。未來的訂單隨著疫情的發(fā)展是持續(xù)下滑，我們估計到了6月份這個情況還會進一步加劇。

　　對于海外出口這一塊，我們的措施是一方面充分理解國外客戶的情況，給予力所能及的幫助和支持。另一方面我們也對今年所有的出口訂單買了出口信保，防止如果國外疫情發(fā)展出現(xiàn)一些特殊情況，我們會有一個基本保障。

　　另外由于國際市場的訂單空缺，我們會有一些富余產(chǎn)能，針對這部分富余產(chǎn)能我們鼓勵事業(yè)部、分公司，開發(fā)國內(nèi)的市場�，F(xiàn)在我們做的一些窗類產(chǎn)品和隔斷類產(chǎn)品，已經(jīng)取得了一些正向的市場反饋。

　　第三個就是管理面。這一次管理最大的挑戰(zhàn)就是居家辦公。它反映出了我們以前的管理半徑小，管理顆粒度不足的局面。比如說，在剛開始進行遠程視頻開會時，大家都非常不適應，效率也很低;對于一些復雜性工作項目類、跨部門的協(xié)同性工作，溝通非常困難。

　　為了解決這些問題，我們要求員工堅持使用遠程會議系統(tǒng)，就算到目前已經(jīng)全部辦公室復工后，我們?nèi)匀灰?guī)定三個人以上的會議，都要通過遠程視頻的方式來召開。

　　此外我們在內(nèi)部使用項目管理軟件。以前我們的項目管理軟件應用的不夠多，很多項目都沒有運用這個方式來進行管理。現(xiàn)在我們把項目管理軟件作為一個工作管理的核心工具。

　　它幫助我們的員工提高計劃性的概念，針對整個項目的溝通、討論以及輸入輸出文件、里程碑事件，都在項目管理軟件里一目了然，參與項目的人或者跟進項目進度的人，都可以通過項目管理軟件跟蹤到，我覺得這是一個非常好的提升生產(chǎn)效率的工具。

　　對于日常化的工作，我們就用共享工作日歷來進行，部門內(nèi)的一些工作，主管會將它們寫在共享工作日歷上的，同事都可以看到，大家有一個信息共享。

　　這些都是在疫情期間，我認為非常有效的一些工具和方法。我們現(xiàn)在復工之后，這些依舊在持續(xù)使用。再進一步優(yōu)化，我們還可以做得更好。

　　03

　　第3個部分，是美心集團對疫情下半場的一些思考和一些長期的舉措。

　　關于疫情下半場的一些思考：

　　我們對疫情后期的影響以及對公司的影響，判斷是謹慎樂觀。

　　疫情是偶然事件，但經(jīng)濟發(fā)展是必然事件�，F(xiàn)在疫情對國內(nèi)市場的影響已經(jīng)接近尾聲，雖然現(xiàn)在有很多言論說，疫情持續(xù)影響國際市場對國內(nèi)市場肯定會有所沖擊。但我認為到了這個階段，我們更應該關注的其實不是宏觀經(jīng)濟，而是我們具體微觀的企業(yè)經(jīng)營。

　　基于這個觀念，回過頭來看美心集團運行的基本面，我們基本的業(yè)務結(jié)構(gòu)還是比較健康。

　　我們針對各個不同的細分市場，設立不同的事業(yè)部和分公司，充分授權給事業(yè)部和分公司的總經(jīng)理，讓他們針對細分市場進行產(chǎn)品的開發(fā)、制造、銷售等。在這個過程里，各個事業(yè)部之間可以針對不同的客戶需求，做出相應的調(diào)整。然后橫向上各個事業(yè)部之間也會相互比較，會有一些表現(xiàn)非常好的事業(yè)部或者分公司，走到前面來，這在內(nèi)部發(fā)揮了相互拉動和促進的作用。

　　通過這一機制，近幾年我們各項業(yè)務指標都處于穩(wěn)定增長的狀態(tài)。大部分的事業(yè)部和分公司經(jīng)營狀況都是向好，整個集團的經(jīng)營狀況和指標也都良好。

　　業(yè)務結(jié)構(gòu)問題不大，那么資金結(jié)構(gòu)方面，就像前面講的，我們一直強調(diào)穩(wěn)健經(jīng)營，所以我們的負債率一直都是很低的。我們的現(xiàn)金儲備目前也相對充分，所以我覺得基本面健康，然后宏觀經(jīng)濟的影響在減退。整體來講，是一個謹慎樂觀的局面。

　　關于一些長期舉措：

　　我們的長期措施定調(diào)是叫“提質(zhì)增量”。所謂提質(zhì)，我們提出的目標是“2025關燈工廠”這么一個計劃。關燈工廠是一個容易讓大家理解的形象表達，它的核心意思是要在2025年實現(xiàn)整體智能化的革新，實現(xiàn)工業(yè)化的智能制造。

　　我們對智能制造的理解，是提高交付速度，降低產(chǎn)品制造成本，以及實現(xiàn)產(chǎn)品的多樣化、小批量生產(chǎn)，并不完全是以人多人少為最終結(jié)果。智能化=標準化+自動化+信息化。

　　比如我們標準化上比較大的挑戰(zhàn)就是產(chǎn)品設計，因為我們這個行業(yè)的特點是C端客戶，每個家庭的產(chǎn)品尺寸、喜歡的顏色、喜歡的材料都是不一樣的，B端客戶也是每個工程都是完全不一樣的設計。這種差異化和特性化就導致我們的生產(chǎn)組織難度比較大。

　　要實現(xiàn)這種標準化，在這種完全沒有規(guī)律的產(chǎn)品形態(tài)下不太容易。我們就提出要做模塊化設計，通過總結(jié)歷史訂單和前瞻性的去判斷市場需求，我們做一些標準的產(chǎn)品模塊，然后盡可能的將80%的訂單，通過整合產(chǎn)品模塊的方式，來實現(xiàn)兼顧個性化與制造效率，來實現(xiàn)標準化這么一個邏輯。

　　關于自動化，我相信所有的工業(yè)企業(yè)都是持續(xù)不斷的在對生產(chǎn)線的設備做出改進。

　　我們近幾年比較明顯的革新是2012年提出來一個計劃叫“美心二造”。從2012年開始，我們每年都在持續(xù)的、有計劃的對生產(chǎn)線進行改造。以前100個人制作1000套門的生產(chǎn)線，現(xiàn)在只需要20多個人就可以做了，人效提升了14倍，而且質(zhì)量穩(wěn)定性也大幅提高。

　　2019年我們?nèi)�年投入大約6000萬進行了自動化改造，完成了6條門窗生產(chǎn)線的自動化改造。這次改造實現(xiàn)了效率的提升，現(xiàn)在美心的生產(chǎn)線從45秒就可以將鋼制門從一張鋼板變成一套門了。

　　2020年，我們也計劃投入1億元，用于自動化改造和先進設備的引進。

　　去采購一些國際上比較先進的設備，這是工業(yè)企業(yè)大家都有的做法，美心在這個過程中其實走了一些彎路，綜合美心的經(jīng)驗，設備采購我們認為有一個非常重要的前提，就是要與戰(zhàn)略匹配，要與目標市場的特點匹配。

　　比如就我們自身來講，C端銷售很多都是木質(zhì)門或套裝門，這種木質(zhì)門和套裝門每家每戶可能都不同，如果我們?nèi)ゲ少徳O備，是那種自動化程度很高，標準化程度也很高的，它就沒辦法根據(jù)你的小批量、多顏色來生產(chǎn)。這樣來看它對企業(yè)價值會產(chǎn)生浪費。

　　反過來講，我們也有針對工程類B端客戶的鋼制門銷售，這類客戶的訂單相對都是大批量的，在一個訂單里邊它的尺寸、造型都是比較集中的。這時，我們需要的就是高標準化自動化的設備，但是我們可能采購了一個自動化程度最先進的鈑金加工中心。它的效率也明顯不匹配，這里又會產(chǎn)生很多浪費。

　　關于信息化，我相信也是困擾很多傳統(tǒng)企業(yè)的一個問題，對我們來講也是同樣的。

　　我們現(xiàn)在已經(jīng)做的系統(tǒng)有自動倉儲、自動辦公、 ERP客戶關系管理，還有PDM的系統(tǒng)，現(xiàn)在我們正計劃將PDM升級為POM系統(tǒng)，我們也在引進MES制造執(zhí)行系統(tǒng)，目標是希望通過各個功能板塊的系統(tǒng)，盡可能的完善，最終做一個所有系統(tǒng)的整合，能夠在全信息鏈、全價值鏈上做到完全把信息打通。

　　針對信息化我們的經(jīng)驗是，信息化的本質(zhì)是將企業(yè)內(nèi)部管理邏輯數(shù)字化的一個過程，企業(yè)高層親自深度參與，是決定了信息化工作結(jié)果一個非常重要的因素。

　　如果我們像某些工作一樣，只要信息化的結(jié)果，是往往得不到結(jié)果的。那么我的理解就是高層對這個過程參與的越深，對這里面的具體流程越了解，信息化的成功率就越高，投入的成本也就越低。

　　如果我們對這個工作是交給信息部門的負責人打包式的管理，那么結(jié)果往往不容樂觀。所以信息化其實真的需要一把手去親自參與、親自抓，因為這就是一個企業(yè)管理標準化、數(shù)字化的過程。

　　我們通過這一系列關于標準化、自動化、信息化的改進，目標就是能夠?qū)崿F(xiàn)低成本、高效率、多樣化，這是我認為的智能制造的一個方向。

　　說完了提質(zhì)的部分，接下是增量。

　　2019年，美心門業(yè)的產(chǎn)品訂單達到了公司一個歷史峰值，也達到了我們現(xiàn)行公司的設計產(chǎn)能上限。由于我們的工廠現(xiàn)在主要的制造生產(chǎn)都位于重慶主城，這讓我們的生產(chǎn)受到了很大的限制，所以我們希望能夠通過向外擴張的方式來擴大產(chǎn)能。

　　美心計劃在2025年產(chǎn)能擴大三倍，為此我們現(xiàn)在規(guī)劃了一個15億元左右的投資，專門用于產(chǎn)能的擴建。

　　綜上所述，總結(jié)看來，我覺得疫情對我們目前的5年規(guī)劃并沒有太大的影響，還是要扎扎實實做好公司自己的事情，做好企業(yè)經(jīng)營的基本面，一定要記得對現(xiàn)金流的關注是比較重要的，確保公司三個月乃至半年乃至一年的預算現(xiàn)金流是沒有問題的，在應對這些突發(fā)情況的時候，就會比較從容。

　　美心的30年，穩(wěn)健經(jīng)營、專注實干，確實是能夠走到今天的一個決定性的因素。在這個過程中也離不開非常多的各界伙伴以及同事的幫助和支持。我們相信這個冬天一定會過去，熬過冬天的企業(yè)，未來必然會更加美好。

　　以上就是美心作為一個個體企業(yè)，在疫情期間的一些思考和應對，可能各方面都不一定是最優(yōu)解，這里只是希望給各位提供一些參考和啟發(fā)，感謝大家的聆聽，謝謝。