不景氣的市場環(huán)境下，很多鋁單板經(jīng)銷商總是感慨利潤所剩無幾。但事實上，利潤依然存在，是經(jīng)銷商自己不懂得把握，不懂得管理，結(jié)果一年到頭含辛茹苦，卻只是白忙活而已。

　　一、沒有利潤概念

　　一些鋁單板經(jīng)銷商只有產(chǎn)品進(jìn)與出的價差概念，這樣就造成成本費(fèi)用觀念較弱，很多時候利潤被無控制的成本和逐漸上升的費(fèi)用吞噬了。利潤是營業(yè)收入減去各項成本和費(fèi)用之和，很多鋁單板經(jīng)銷商經(jīng)常感覺產(chǎn)品的價差不錯，卻發(fā)現(xiàn)減去成本與費(fèi)用后，完全是在虧本經(jīng)營。有點財務(wù)知識是非常重要的，否則永遠(yuǎn)不知道利潤是多少，應(yīng)該是多少。

　　二、惡性競爭“雙輸”

　　鋁單板經(jīng)銷商迫于自己在市場上的地位，無時不受到企業(yè)、同行、下游、新興渠道的擠壓。同時，由于企業(yè)規(guī)模小，抗風(fēng)險能力有限，經(jīng)常不得不將本來到手的利潤再投到競爭中去。很少有經(jīng)銷商看遠(yuǎn)一步，化敵為友，整合各個方面的資源進(jìn)行資源互補(bǔ)或聯(lián)盟。惡性競爭去互相搞亂市場，沒有雙贏，肯定是雙輸。

　　三、不懂得向管理要效益

　　都說“從管理中去要效益”，很多鋁單板經(jīng)銷商卻與之無緣。貨款管理不理想，該催收的不收，貨款的利息損失與利潤相抵之后可能還虧;價格管理不行，導(dǎo)致價格越賣越低，利潤流失越來越多;人員管理不行，導(dǎo)致人浮于事，白白將利潤化作了不干活的人的大量工資額;隨手開支，也不計賬，到頭來花銷大于收入;無目的不節(jié)制地陪廠家代表和領(lǐng)導(dǎo)吃喝玩樂，這種支出卻并不于業(yè)務(wù)有益，產(chǎn)生不了效益……

　　四、內(nèi)部運(yùn)作損耗太多

　　內(nèi)部不是一個和諧的系統(tǒng)。不該現(xiàn)在進(jìn)的貨卻進(jìn)了，結(jié)果占了一大筆資金，也極大可能引起另外一種暢銷產(chǎn)品的斷貨;產(chǎn)品損耗嚴(yán)重，破損太多，廠家不予補(bǔ)貼;經(jīng)常丟了產(chǎn)品都不知道，也沒辦法核計;產(chǎn)品滯銷，只得虧本大甩賣;倉庫也不重視防火防盜，一把大火能讓經(jīng)銷商多年積累付之一炬，再做牛做馬干十年也補(bǔ)不回?fù)p失……如果每個環(huán)節(jié)都將利潤損耗一筆，如果任何一個環(huán)節(jié)最后都能導(dǎo)致產(chǎn)品銷售不正常，這樣，利潤就如流水，流一點，漏一點，最后當(dāng)然導(dǎo)致利潤干涸。多看一步，多想一步。注重內(nèi)部運(yùn)作的協(xié)調(diào)性和周密性尤為重要。

　　五、不懂促銷和投入

　　本來最多只能投一元錢，卻不知怎么就沖動地投出了三元錢;不該促銷，應(yīng)該觀望的時候，卻來一個大降價;不知道去開發(fā)新市場，卻寧愿在競爭最激烈的地方死挺。經(jīng)銷商雖然經(jīng)營靈活，但套路往往欠缺。解決問題更多的是“拍腦袋作決策”。即使考慮問題，也比較片面。如面對同行降價，就不知道可能用封鎖終端來得更好。

　　六、沒有合理的產(chǎn)品體系

　　沒有合理的產(chǎn)品體系，也就沒有利潤結(jié)構(gòu)體系。經(jīng)銷商每年去找新產(chǎn)品，即使找到一個好產(chǎn)品，卻不一定是與原來產(chǎn)品搭配最好，不是一個能讓經(jīng)銷商賺錢最多的產(chǎn)品系。手上有了好幾個名牌產(chǎn)品，卻一個也不賺錢，也沒有一個高利潤產(chǎn)品……產(chǎn)品重要，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更重要。

　　七、服務(wù)意識不強(qiáng)

　　這是經(jīng)銷商獲取利益不理想的最大原因!現(xiàn)在的經(jīng)銷商服務(wù)意識還不強(qiáng)，也就是對消費(fèi)者的了解以及下線客戶的服務(wù)還嚴(yán)重不足。要不就是坐商，不予送貨，只能由二批或終端來自提;要不就是不退換貨，造成消費(fèi)者或下線客戶的經(jīng)濟(jì)損失;要不就是送貨不及時……作為中間商，服務(wù)本來就是經(jīng)銷商最起碼的經(jīng)營思想，也是經(jīng)銷商迅速取得差異化優(yōu)勢的法寶。

　　盈不補(bǔ)虧時，鋁單板經(jīng)銷商時常納悶利潤去了哪里，事實上，利潤沒在廠家處，也沒在消費(fèi)者那里，都還在經(jīng)銷商自己手里，只是經(jīng)銷商沒有抓緊，而是讓其悄然溜走了而已。