一、廠家支持少而死

　　廠家開發(fā)經(jīng)銷商后，只追蹤貨款，銷售指導、經(jīng)銷商管理放任，不聞不問，經(jīng)銷商套用自己一貫做法，有廠家支持多做，無廠家支持少做，要么不做，經(jīng)銷商經(jīng)營無信心的時候退出。

　　二、資金被套牢死

　　沒有利潤，經(jīng)銷商的生存猶如無根之木，無源之水，但是廠家在產(chǎn)品導入期過高費用投入，市場鋪起來了，但動銷不行，廠家費用核銷經(jīng)常拖欠，導致經(jīng)銷商資金大量擠占，無法經(jīng)營。產(chǎn)品的成熟期，量大利薄，經(jīng)銷商往往也會因費用過高或市場管理混亂而死于非命。

　　三、分手被傷害死

　　廠家尤其是大品牌廠家講究深度分銷，大力推行渠道扁平化，經(jīng)銷商的功能被極大弱化，成為單純物流商，不再具備渠道能力，一旦因為廠家人員跟換理念不合導致分手而經(jīng)銷商則無法經(jīng)營。

　　四、鋪子太大死

　　經(jīng)銷商特別是跨行而來的經(jīng)銷商不懂快消品運作，渠道、人員、配送、倉儲、費用、操作一概不懂或是大致了解，過于雄心壯志，鋪大攤子，前期投入又大，回轉(zhuǎn)不理想，造成巨大財務(wù)赤字。廠家翻臉，不愿處理，導致經(jīng)銷商啞巴吃黃連，有苦說不出。

　　五、失去造血功能死

　　廠家對市場管理不善會導致產(chǎn)品價格混亂，也就是市場竄貨，價格失控，產(chǎn)品利潤攤薄以致負數(shù)，經(jīng)銷商因為下游客戶失去和利潤持久損失，最終因失去造血功能而去。

　　六、問題多多死

　　經(jīng)銷商特別是從小到大，從弱到強的轉(zhuǎn)型期，自我提升的速度滯后于市場成長的速度，經(jīng)銷商內(nèi)部管理混亂，人員的不合理利用，效率低下，懶散，致使終端滿腹抱怨，客訴多，終端丟失嚴重;待遇低，考核不合理，招不到人，留不住人;制度不健全，朝令夕改，處處是漏洞。如司機偷賣燃油，業(yè)務(wù)人員攔截贈品，做兼職泛濫;財務(wù)管理一般任人唯親，意識淡薄，只關(guān)注銷量，忽視重要的成本與利潤，只盯賬本，不加分析，忽視經(jīng)營問題與風險;倉庫管理混亂導致客戶貨品配送不及時，出現(xiàn)過期產(chǎn)品。

　　七、無墻可挖死

　　經(jīng)銷商沒有自己的金牛產(chǎn)品和強勢渠道的時候進行多元化經(jīng)營，導致資金分散，負擔大，管理更復雜，規(guī)模經(jīng)濟的喪失，決策難度增加，影響經(jīng)營現(xiàn)有品牌與廠家的關(guān)系，最后挖東墻補西墻，直到無墻可挖而亡。

　　八、錯誤投資死

　　現(xiàn)在的快消品早已度過產(chǎn)品緊缺的時代，不是任何一支產(chǎn)品都能成功，經(jīng)銷商聽信廠家人員吹噓企業(yè)的實力如何強大，市場支持力度多大，人員配備多么強勢，廣告資源優(yōu)勢等，可是往往首單打過，人員失蹤。也有城門失火，殃及池魚。還有就是企業(yè)前期勢頭很強勁，后期力不從心，放棄市場等，總之，背靠大樹好乘涼，項目有風險，投資需謹慎。

　　九、自行等待死

　　很多經(jīng)銷商由于機遇與通過個人的努力取得了階段性的勝利，積累了些資本，就忘乎所以，缺乏斗志，小富即安，不思進取，但是日趨激烈的競爭環(huán)境，迫使你必須及時轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)變慢的要不被廠家淘汰，要么被市場淘汰。經(jīng)銷客戶不愿發(fā)展，被有心發(fā)展的客戶搶奪客戶資源和渠道。

　　十、廠商不愛而死

　　一種是經(jīng)銷商背后捅刀子，和廠家人員在某項決策不一致，經(jīng)銷商就把廠家人員在市場上的日常行為表現(xiàn)直接告發(fā)到其上司領(lǐng)導甚至總部，結(jié)果就兩種，一種是銷售人員被滅掉，一種是經(jīng)銷商被滅掉。還一種是廠家人員因為私利或操守有問題，經(jīng)銷商因不識時務(wù)，最終被冠以莫須有的罪名殺之;要么經(jīng)銷商過于精明，吃肉不吐骨頭，喝水忘記挖井人，不懂感恩，舍得殺之。經(jīng)銷商客戶自身高度不夠，又不能與時俱進，更新營銷觀念，不與廠家經(jīng)營思路接軌。

　　作為衣柜企業(yè)的重要銷售渠道，經(jīng)銷商的地位不言而喻，2016年，市場環(huán)境將更為復雜，衣柜經(jīng)銷商要想“活下去”，就必須謀求轉(zhuǎn)型。

　　看了這么多“死法”其實更多的是廠商與經(jīng)銷商的溝通、管理問題。經(jīng)銷商與廠商無疑是一對相愛相殺的小兄弟，不想作死，就得同步發(fā)展一同活著。